戰(zhàn)略也好、管理也好，本質(zhì)上有三個(gè)方面，一個(gè)是科學(xué)的一面，一個(gè)是藝術(shù)的一面，還有一個(gè)是手藝的一面。
第一是科學(xué)的一面。其實(shí)商學(xué)院成立40年來，都是反復(fù)研究管理到底能不能作為一門科學(xué)存在，盡可能用科學(xué)的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來，這是管理也好、戰(zhàn)略也好科學(xué)的方面。
我有一次碰到柳傳志，我們一起參加對話欄目進(jìn)行交談，柳傳志有一句名言，企業(yè)家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他開玩笑，管理學(xué)家的使命就是告訴你，為什么這件事情只有5%的可能，只有這樣才能把5%的可能性做好�？茖W(xué)學(xué)院第一部分講的就是科學(xué)的東西，講的是普遍規(guī)律。比如戰(zhàn)略型的并購有大量的管理文獻(xiàn)證明，一般買家都會(huì)出高價(jià)，只有戰(zhàn)略性并購宣布出來，買家的股票會(huì)下跌，賣家的股票會(huì)上升，背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識(shí)對你的決策肯定有幫助。
藝術(shù)這一塊大家都很熟悉，企業(yè)家有很多天生的藝術(shù)在里面，有天馬行空、特立獨(dú)行，非常有創(chuàng)造力的部分，這是商學(xué)院沒法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗(yàn)的積累，只能言傳身教，只能手把手的教、手把手的帶，從這個(gè)角度來說是肯定能學(xué)會(huì)的，但是另一方面學(xué)起來的成本和代價(jià)是很高的，因?yàn)樗皇强梢粤炕摹⒖梢郧宄恼f得明白的東西，更多的是一種經(jīng)驗(yàn)的累積和傳承。我原來上課的時(shí)候最怕別人問怎么制定戰(zhàn)略，因?yàn)檫@個(gè)問題沒法回答。一年要開多少次會(huì)？企業(yè)要不要設(shè)戰(zhàn)略部？或者戰(zhàn)略部要有多少個(gè)人？以及戰(zhàn)略制定時(shí)候的微妙把握、判斷力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手藝的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)的大家看書都可以明白，藝術(shù)的我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。
戰(zhàn)略起什么作用
具體展開戰(zhàn)略之前，想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當(dāng)中起到什么作用。
同樣，因?yàn)槿说乃季S基本上是三維的，超過三維大概就思維不了，從三個(gè)角度切入。一個(gè)好的企業(yè)長遠(yuǎn)到底要什么？基業(yè)常青的企業(yè)需要什么？Mission還是Vision？
企業(yè)三基石——使命Mission
Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會(huì)是，一個(gè)真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，對于一個(gè)好的企業(yè)來說，一個(gè)真正的企業(yè)要想招到真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。
為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決跨位。什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何一個(gè)單個(gè)人不能完成的任務(wù)，什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的終極目標(biāo)。如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰(zhàn)略學(xué)的角度來說是沒有差異化，因?yàn)殄X是過于同質(zhì)化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一個(gè)企業(yè)非常重要的基石。
企業(yè)三基石——遠(yuǎn)見Vision
Vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個(gè)人意愿，我一般把它翻成遠(yuǎn)見，就是看未來的能力，對未來的預(yù)測、把握。為什么Vision這個(gè)詞特別好，因?yàn)?ldquo;看”是一個(gè)動(dòng)詞，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生的浮現(xiàn)出來？
戰(zhàn)略最重要的兩個(gè)要求，一個(gè)是前瞻性，一個(gè)是差異化
前瞻性從何而來？就是站得高、看得遠(yuǎn)。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。你能看到未來，自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過去，如果知道會(huì)有金融危機(jī)，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠(yuǎn)見，能夠預(yù)見會(huì)出現(xiàn)金融危機(jī)。第二個(gè)重要的方面，它決定的是What。這一群人在一起干什么事情？你的企業(yè)存在是為了這個(gè)目的，是使用什么樣的手段和方法達(dá)到目的，你到底要做什么事情？組織解決的是什么問題？原來叫人力部、組織部其實(shí)都是比人力資源更精彩的提法，組織是什么？正確的人用正確的方法做正確的事情。
企業(yè)三基石——組織Organization
Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起？怎么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實(shí)這就是組織。我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點(diǎn)跟大家分析，比如團(tuán)隊(duì)，我看了很多關(guān)于團(tuán)隊(duì)的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團(tuán)隊(duì)精神，其實(shí)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)原因而是一個(gè)結(jié)果，是各方面的東西都對了以后出來的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是很難事先做出來的。所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機(jī)融合在一起。把人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。其實(shí)Who和What結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的
“志同道合”，只有志同道合才有團(tuán)隊(duì)的可能性。方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。
這是我自己總結(jié)出來的基業(yè)常青企業(yè)的三個(gè)基石，能做好一個(gè)算是一個(gè)好企業(yè)；能做好兩個(gè)大概是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)；三個(gè)能做好肯定是卓越的企業(yè)。反過來講，要成為一個(gè)基業(yè)常青的企業(yè)、成為一個(gè)卓越的企業(yè)的話，三個(gè)方面缺一不可。三個(gè)方面環(huán)環(huán)相扣，不斷融合，達(dá)到一個(gè)更高的境界，才能夠成就一個(gè)十幾、二十年才會(huì)出現(xiàn)的卓越企業(yè)。這是我個(gè)人理解的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中起到什么作用。
其實(shí)從Mission倒下來是一個(gè)最高的層面，往下推就是核心價(jià)值觀，這樣一群人大家共同追尋的是什么的價(jià)值觀，這個(gè)“志”體現(xiàn)在什么方面。在價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，可以演化出很多待人處世相關(guān)的東西，這就是我們講的廣義的文化。價(jià)值觀是文化的基石，文化和使命絕對是相匹配的，有什么樣的使命必然會(huì)形成什么樣的文化，所以這是企業(yè)軟的一條線。
從Vision往后倒，倒過來的就是組織（人事），再倒下來就是商業(yè)模式，商業(yè)模式和組織相結(jié)合的是KPI，到了KPI這個(gè)層面，執(zhí)行性就要有保證。從三個(gè)大方面往一個(gè)具體的層面結(jié)合，這算是簡短的開場白。
戰(zhàn)略到底在企業(yè)中起什么作用？戰(zhàn)略不過是Vision在企業(yè)日常工作中具象的表現(xiàn)，而Vision、Mission、Organization是有機(jī)結(jié)合在一起的，否則戰(zhàn)略就是一句空話。這是我跟大家講的第二個(gè)觀點(diǎn)，怎么理解戰(zhàn)略的意義。
戰(zhàn)略的思考
接下來我想講一下戰(zhàn)略的思考，主要是三個(gè)方面：第一什么叫戰(zhàn)略思考；第二戰(zhàn)略包括什么基本內(nèi)容；第三是跟大家交流戰(zhàn)略執(zhí)行的心得體會(huì)。
前瞻與知止
剛才講到，戰(zhàn)略思考，我自己覺得戰(zhàn)略思考其實(shí)是一種素質(zhì)、一種能力。對于企業(yè)來說，其實(shí)只要是進(jìn)入基層管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)大打折扣的，因?yàn)橹袑庸芾砣藛T承上啟下，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也沒有把下面的信息跟一線的很多情況進(jìn)行提煉，用一個(gè)有效的方法往上傳遞。
所以我一直堅(jiān)持，至少在一個(gè)組織里面，總監(jiān)層面必須有戰(zhàn)略思考的能力，而且在戰(zhàn)略制定的過程中應(yīng)該把中層融入起來，他們必須主動(dòng)參與戰(zhàn)略制定。所以，戰(zhàn)略思考是一種素質(zhì)，誰都應(yīng)該有，不是僅限于總裁或副總裁。我接觸很多企業(yè)的中層跟我說，戰(zhàn)略不是我的事情，而是總經(jīng)理的事情，這樣的企業(yè)不可能做得太好，因?yàn)榘褕?zhí)行和戰(zhàn)略分得太開，這是角色的缺位。第一個(gè)想講的是，戰(zhàn)略是素質(zhì)和思考能力。
戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見。Vision的能力，因?yàn)槭乔罢靶宰钪匾幕A(chǔ)。為什么這么重要？因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)，什么樣的企業(yè)有戰(zhàn)略，什么樣的企業(yè)沒戰(zhàn)略，最簡單的判斷就是從未來看現(xiàn)在的有戰(zhàn)略，現(xiàn)在順著往前走的沒戰(zhàn)略，倒著推的就是有戰(zhàn)略，做事情想一下兩年以后、三年以后我想干什么，三年以后產(chǎn)業(yè)格局會(huì)什么樣的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心動(dòng)面，你這么想就已經(jīng)往戰(zhàn)略的方向走了。
如果說今天是這樣，大家都這樣所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上什么流行做什么，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，這是典型的機(jī)會(huì)型導(dǎo)向，永遠(yuǎn)追逐機(jī)會(huì)、永遠(yuǎn)跟風(fēng)、永遠(yuǎn)趕下一個(gè)潮流，這是順著在走。這樣的企業(yè)充其量叫做商人，絕對達(dá)不到企業(yè)家的層面。其實(shí)判斷一個(gè)企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考，最簡單的就是看這個(gè)企業(yè)的人內(nèi)部討論的時(shí)候，會(huì)不會(huì)經(jīng)常講未來會(huì)怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因?yàn)榉较蚨紱]有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用率，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個(gè)方向感。
講得再大一點(diǎn)，Vision最核心的是什么？有一個(gè)詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠掛在他辦公室的條幅。“止”就是停止，知道時(shí)候停下來，不要太貪，要知道停止。但是你怎么知道什么時(shí)候可以停下來？你為什么能夠戒貪？其實(shí)，“止”應(yīng)該是終點(diǎn)的意思，因?yàn)槟阒澜K點(diǎn)，所以才知道這個(gè)路該怎么走，所以才知道可以不貪。把它具體化來講，戰(zhàn)略制定的要素是產(chǎn)業(yè)終極判斷。
知止其實(shí)是《大學(xué)》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，能慮才能有所得”。大部分的時(shí)候，“慮”可以理解為思考和計(jì)劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個(gè)的前提都是有定、有安，有這兩個(gè)才能有慮，因?yàn)樾陌膊拍芾淼�。這是我講的戰(zhàn)略第一步，其實(shí)看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關(guān)鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰(zhàn)略思考的第一個(gè)核心，知止、產(chǎn)業(yè)終極判斷、前瞻性，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步。
取勢與取實(shí)
在這樣的情況下，當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向，這是你的起點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業(yè)可以走直線。我也不講怎么選擇具體的路徑，我給大家講幾個(gè)常見的思考方法：
第一個(gè)就是大家最熟悉的，你到底是取勢還是取實(shí)？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個(gè)大格局。戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)，永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，你一直尋找動(dòng)態(tài)平衡。
大概在四年以前，我在吉林給中國青年企業(yè)家的年會(huì)做一次講演，吉林當(dāng)時(shí)的省委副書記聽了大半天，最后請他做了一個(gè)總結(jié)，他講得很有意思：“曾教授講了大半天，我聽來聽去就是一個(gè)辯證法，左也不對、右也不對，怎么樣辯證統(tǒng)一就對了。”
戰(zhàn)略到了最后就是動(dòng)態(tài)的平衡，找的就是一個(gè)度。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的一點(diǎn)，“度”是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，“度”當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。
阿里巴巴也是經(jīng)過幾年的發(fā)展總結(jié)，總結(jié)出了幾個(gè)非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊、逢雙修養(yǎng)”。而對于一些企業(yè)來說，可能是“三年出擊、三年修養(yǎng)”，這個(gè)節(jié)奏本身周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會(huì)出來的。當(dāng)你快速膨脹之后，一個(gè)要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)跑馬圈地，滿世界的圈，最后一個(gè)浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，而來源就是動(dòng)態(tài)的平衡，在取勢和取實(shí)中掌握動(dòng)態(tài)平衡。
這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。舉一個(gè)例子，05年的時(shí)候我去美的給他們講課，那時(shí)候正是中國一大批家電企業(yè)、手機(jī)企業(yè)一起做汽車的時(shí)候，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業(yè)。講課當(dāng)中我讓他們討論，美的內(nèi)部幾乎當(dāng)場打起來了。一派人認(rèn)為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機(jī)會(huì)，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說如果這樣討論美的現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的，后來事實(shí)也說明美的做汽車確實(shí)不成功。因?yàn)槿莺腿?shí)的平衡，從電風(fēng)扇走到家電自然有動(dòng)態(tài)能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由于當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境，這一步確實(shí)跨不過去。
第二個(gè)是看到九宮格一定要避而遠(yuǎn)之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報(bào)告，里面畫了九宮格。什么叫九宮格？這是你的起點(diǎn)，未來10年老板要有一個(gè)很大夢想，是要走到終點(diǎn)，橫向可以這么擴(kuò)張、縱向可以這么擴(kuò)張，包括ABCDEFG，這九個(gè)點(diǎn)我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn)，這樣的企業(yè)幾乎都會(huì)出問題，因?yàn)闆]有一個(gè)企業(yè)有這樣的實(shí)力去把握這樣的格局。
我第一次看到九宮格，是2000年聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，是麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構(gòu)圖，那張組織架構(gòu)圖我壓根都沒看明白，橫的有7、8個(gè)板塊，縱的有若干條線，是一個(gè)非常復(fù)雜的組織架構(gòu)圖。我要求看戰(zhàn)略規(guī)劃圖，聯(lián)想當(dāng)時(shí)也不承認(rèn)在進(jìn)行多元化，他們說我們是在一個(gè)IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行有限的相關(guān)多元化，關(guān)鍵是他們把IT產(chǎn)業(yè)定義得太廣泛，從制造擴(kuò)張到手機(jī)，擴(kuò)張到跟富士通一樣所謂的OEM制造，服務(wù)業(yè)就到外包的所有產(chǎn)品都做了，從電腦到服務(wù)器、手機(jī)等所有產(chǎn)品的外包制造，然后軟件服務(wù)從硬件的配套服務(wù)一直到IBM的咨詢服務(wù)，左右全部展開，九個(gè)格子全填滿了。三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩潰、全部往后退，包括本來具有戰(zhàn)略意義的IT服務(wù)類也賣掉了。當(dāng)時(shí)聯(lián)想的同事爭得非常激烈，他們堅(jiān)持聯(lián)想還是成功的，至少手機(jī)做起來了，我說我們看三年以后，大家也知道剛開始聯(lián)想的手機(jī)是一塌糊涂。這是我看到的第一個(gè)九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前后看到《IT
經(jīng)理人世界》出了一篇封面文章，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫了一個(gè)九宮圖，也是從PC走向有線電視網(wǎng)絡(luò)，怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內(nèi)容，也是九個(gè)點(diǎn)全部覆蓋。這是戰(zhàn)略的大忌，沒有一個(gè)企業(yè)能夠全線出擊還能獲得成功。
如何破局
第三是怎么破局。因?yàn)榇蠹叶枷脒_(dá)到終點(diǎn)，而起點(diǎn)在那里，大家對未來有一個(gè)相對朦朧但是大方向比較清楚的情況下，第一圈的點(diǎn)是最關(guān)鍵的。
馬云跟我聊天的時(shí)候講得最多的一句話就是，有了一張戰(zhàn)略圖之后，一定要找到一個(gè)地方是一刀捅進(jìn)去就會(huì)流血的，聞到血腥味大家自然會(huì)沖上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個(gè)點(diǎn)都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個(gè)點(diǎn)是敲破的，所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個(gè)點(diǎn)切入，把它做深做透，徹底的把這個(gè)樁打進(jìn)去。
李嘉誠第一次給長江CEO頒獎(jiǎng)的時(shí)候說，他所有的多元化都有一個(gè)前提，就是一個(gè)絕對能夠保證持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)定現(xiàn)金流的非常強(qiáng)大的主力，這是保險(xiǎn)鎖。在外面出了錯(cuò)，幫里面還可以幫你收拾，你還能喘過氣來，沒有那個(gè)是不可能的。所以，在你有相對大的戰(zhàn)略布局的時(shí)候，突破口是第一重要的。
“眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個(gè)很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器，入手不低你不可能有突破、有積累，都是虛的、空的。這是非常有意思的心得，跟大家交流一下。
想做、可做、能做
剛才講的更多是戰(zhàn)略思考。接下來跟大家講到底什么是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略說白了非常簡單，就是決定一個(gè)企業(yè)該做什么，不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。
舍得本來就是一個(gè)佛家的詞，舍得，舍得，不舍不得。你想做什么事情？你的目標(biāo)、理想是什么？外面有什么機(jī)會(huì)，什么事是可做的？不同的時(shí)候的確有不同的機(jī)會(huì)。這就是我剛才講的遠(yuǎn)見，最核心的是判斷什么是大機(jī)會(huì)，什么是小機(jī)會(huì)。對遠(yuǎn)見的討論可以推導(dǎo)出哪些可測，哪些不可測，哪些可大做，哪些要小做。
什么東西你能做？無論是資源、人還是組織建設(shè)的能力，哪些東西是你能做的？中間的小小交集就是你該做的，想做、可做、能做，這三個(gè)條件都符合，才是真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。
大家想一想，很多事情你做的時(shí)候，如果不是那么想做，有點(diǎn)勉強(qiáng)的話，十有八九這個(gè)事情最后是做不好。因?yàn)檫@件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的幾率很少。
可不可做，是最重要的一點(diǎn)，是對機(jī)會(huì)成本的判斷。大部分的企業(yè)做投資決策的時(shí)候進(jìn)行了可行性報(bào)告，可行性報(bào)告計(jì)算的是這個(gè)項(xiàng)目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財(cái)務(wù)的分析。戰(zhàn)略分析的是為了追逐這個(gè)機(jī)會(huì)而放棄的另外的最大機(jī)會(huì)是什么。戰(zhàn)略為什么難，是因?yàn)槭潞蠖紱]辦法蓋棺定論。事后你可能會(huì)覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。
但是你要思考這個(gè)問題，很多企業(yè)看著這些項(xiàng)目樣樣都賺錢，但是過了20、30年以后沒有養(yǎng)出一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，這個(gè)時(shí)候如果經(jīng)濟(jì)上有一些風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)出問題。你不是用多元化的投資分散風(fēng)險(xiǎn)，而是用同樣的思路投資，實(shí)際上你建立了更大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)都是共振的，一震就全震了。
如果你真正從戰(zhàn)略布局的來想，想明白了支撐關(guān)系的話，對機(jī)會(huì)的判斷就一定要想機(jī)會(huì)成本的概念。能做就是一個(gè)企業(yè)的能力，能做這方面同樣也有兩個(gè)動(dòng)態(tài)的統(tǒng)一。
第一，能力的培養(yǎng)需要資源和時(shí)間投入。剛才美的的例子就是說能力建設(shè)的問題，一方面可以說得極端一點(diǎn)，能力建設(shè)也就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養(yǎng)出來的。從這個(gè)意義上來講，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才，但反過來能力的培養(yǎng)是極耗資源和時(shí)間的，特別是時(shí)間。能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的。所以從這個(gè)角度來說，企業(yè)并不能萬能的。
第二，能力永遠(yuǎn)是相對的概念，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個(gè)人組建小團(tuán)隊(duì)的確能把這件事情做起來，但是你做得并不好，更不可能當(dāng)這個(gè)行業(yè)的競爭越來越激烈，格局越來越殘酷，利潤越來越低的時(shí)候，有限的能力不可能抵擋這個(gè)市場整合的時(shí)候強(qiáng)大的壓力，所以能做一定是一個(gè)相對概念，做不到最好。所以，一個(gè)人最重要的是發(fā)揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補(bǔ)短板，因?yàn)檠a(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不好、永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的。如果在長處上可以做得淋漓盡致的話，其實(shí)是一美遮百丑，在很多方面能夠有足夠的回報(bào)。
所以，這是我講的兩方面，一個(gè)是時(shí)間的積累，不是所有的能力都能培養(yǎng)出來；另一個(gè)是培養(yǎng)出來的能力夠不夠用是相對的。能力和想做、可做、能做三者的結(jié)合，就是一個(gè)企業(yè)該做的東西，“該做”是企業(yè)的戰(zhàn)略。
能力的培養(yǎng)
另外我想講的是能力的培養(yǎng)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略能不能成功，關(guān)鍵在于有沒有跟戰(zhàn)略相匹配的能力。這就造成了戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中最難的一點(diǎn)——在戰(zhàn)略還不能夠明確是否正確的情況下，你要先投入資源去培養(yǎng)能力。
張瑞敏講過這么一句話：“如果這個(gè)事情30%的贊成可以賺大錢，60%、70%的人贊成可以賺小錢，90%、100%的人贊成,這個(gè)事情根本不值得做，你進(jìn)去就要虧錢了。”就是這個(gè)道理，必須在戰(zhàn)略不明確的情況下做大投入，這樣情況下形成的能力才會(huì)比別人早、比別人好，別人才難追上你，這是資源投入的先行性。在這個(gè)意義上，戰(zhàn)略的執(zhí)行有很高的風(fēng)險(xiǎn)�；谶@個(gè)，我曾經(jīng)提煉出戰(zhàn)略的第二個(gè)原則“大賭大贏”，除了這個(gè)我找不到更大的詞，很多人容易誤解說賭博正好迎合了中國企業(yè)投機(jī)的傾向。
真金白銀的資源投入，是講到哪兒資源跟到哪兒，這才是戰(zhàn)略執(zhí)行最難的部分�；氐街v科學(xué)，研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)嘴上講的戰(zhàn)略和實(shí)際資源的投資是非常不匹配的，一般可能滯后一年甚至兩年，而且還會(huì)扭曲，這是戰(zhàn)略另外一個(gè)非常難的地方。當(dāng)你對戰(zhàn)略有足夠的信心，而很多人有不同意見的情況下，敢不敢做大投入，這個(gè)投入才是后面差異化能力的源泉。在這個(gè)意義上，另外有人提到跟戰(zhàn)略相匹配的一個(gè)詞“膽略”，還得有膽略才行�！蹲笫謶�(zhàn)略，右手膽略》一書采訪了很多的企業(yè)家，膽略也是其中最重要的環(huán)節(jié)之一，膽略往往體現(xiàn)在投入，戰(zhàn)略誰都會(huì)說，說了三天三夜也分不出好壞，但你敢不敢砸錢進(jìn)去，這就是體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)家的判斷力、決策力和風(fēng)險(xiǎn)承受力的地方。
這是我有關(guān)戰(zhàn)略思考的概念理解與心得，跟大家交流一下。
曾鳴 
創(chuàng)客總部 
2015-04-17 09:18:31