現(xiàn)代企業(yè)何以步入“文化治理”時(shí)代
眾多案例表明，一家現(xiàn)代企業(yè)的管理層，特別是最高決策管理者，對(duì)企業(yè)文化的理解、實(shí)踐程度，直接決定著企業(yè)的治理狀況和治理水平。
雖然，企業(yè)文化理論從西方發(fā)軔、傳入我國(guó)已有30多年的歷史，但流之于表面化、膚淺化、工具化，依然是流行于當(dāng)今我國(guó)
企業(yè)管理界的一個(gè)“通病”。在不少企業(yè)、不少
企業(yè)管理者那里，企業(yè)文化不過是教育員工的工具、推銷產(chǎn)品的手段、塑造形象的途徑。
因此，了解并深刻理解現(xiàn)代企業(yè)何以步入“文化治理”時(shí)代，在今天依然具有重要的“補(bǔ)課”意義。
新技術(shù)革命帶來的革命性變革
在第三次科技革命以前，西方管理思想是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基石構(gòu)建而成的。當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)主要是物質(zhì)資源的競(jìng)爭(zhēng)。在工廠內(nèi)部，機(jī)械和裝備是工廠主的“靠山”，工人只是被看作“活的機(jī)器”。當(dāng)時(shí)占據(jù)主流地位的管理思想是以著名管理學(xué)家泰勒為代表的科學(xué)管理理論（也稱古典管理理論）。該理論的基礎(chǔ)是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，認(rèn)為人就是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，金錢是刺激工人積極性的唯一動(dòng)力，而工作效率主要取決于科學(xué)合理的工作方法和好的工作條件。大名鼎鼎的福特汽車公司運(yùn)用這一理論開創(chuàng)了現(xiàn)代大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式的先河，并在當(dāng)時(shí)創(chuàng)造出日產(chǎn)9000多輛、年產(chǎn)百萬(wàn)輛汽車的歷史記錄。
第二次世界大戰(zhàn)之后，從1940年代末起，開始了以電子計(jì)算機(jī)、原子能、航天空間技術(shù)為標(biāo)志的第三次科學(xué)技術(shù)革命。到1970年代，又出現(xiàn)了以微電子技術(shù)、生物工程技術(shù)、新型材料技術(shù)為標(biāo)志的新技術(shù)革命，信息電子工業(yè)、生物技術(shù)工業(yè)、宇航工業(yè)、海洋工業(yè)、新材料與新能源工業(yè)興起，人類進(jìn)入電子信息時(shí)代，科學(xué)技術(shù)發(fā)展呈現(xiàn)“一日千里”、“日新月異”的局面。
在這一時(shí)期，世界航空工業(yè)界在麥道、波音、空客三者之間就發(fā)生了典型的“螳螂捕蟬、黃雀在后”的經(jīng)典一幕。
1950代前，道格拉斯公司憑借DC-3開創(chuàng)了自己的輝煌。1952年，在B-52轟炸機(jī)試飛成功一周后，波音傾入戰(zhàn)后所有利潤(rùn)的2/3，以1600萬(wàn)美元的巨資，開始波音707的設(shè)計(jì)，向噴氣式客機(jī)進(jìn)軍，并很快成為世界民航進(jìn)入噴氣時(shí)代的主力軍。之后快馬加鞭、一鼓作氣接連推出波音727、737， 形成了一個(gè)完整的民航客機(jī)體系。并通過1960年代末成功研制波音747，一舉坐上了世界民用航空工業(yè)霸主的寶座。而老邁的道格拉斯不得不于1967年與麥克唐納飛行器公司合并，這家稱為麥道的新公司也最終于1996年被波音兼并。
然而，還沒等波音人笑完，就發(fā)現(xiàn)自己的身后已經(jīng)站著一只陌生的“黃雀”——勵(lì)精圖治的歐洲人聯(lián)合組建的空中客車公司憑借大膽的創(chuàng)新悄然間與波音二分天下。
第三次科學(xué)技術(shù)革命給企業(yè)帶來的革命性變化有兩個(gè)：
第一，它使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)上升到價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)層面上來，給企業(yè)外部環(huán)境帶來了革命性的變革。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，新技術(shù)革命以來，每年登記的發(fā)明創(chuàng)造專利超過30萬(wàn)件，平均每天有800－900件專利問世，每一分鐘就有一種新書出版。在電子技術(shù)領(lǐng)域，僅1981年10月至1982年9月一年間，世界上就出現(xiàn)了39項(xiàng)重大成果，以年工作日為300天計(jì)算，即平均每7.7天就有一項(xiàng)電子技術(shù)發(fā)明。新的科學(xué)技術(shù)革命的速度，已不能用年、月、日來計(jì)算，而以時(shí)、分、秒來計(jì)算了。與此同時(shí)，科學(xué)技術(shù)新發(fā)現(xiàn)、新發(fā)明轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)力的周期大大縮短。從原子核裂變理論的建立到制造出原子彈只經(jīng)過了6年，從理論到產(chǎn)品，晶體管用了3年，激光不到一年。設(shè)備和產(chǎn)品更新率也大大加快。大約每一年左右，就有50%的設(shè)備和產(chǎn)品被更新。其中電子設(shè)備和產(chǎn)品更新?lián)Q代更快，比如電子計(jì)算機(jī)，從20世紀(jì)40年代初制成第一臺(tái)電子計(jì)算機(jī)，在不足33年時(shí)間里就經(jīng)歷了五代。
新技術(shù)革命深刻地改變著現(xiàn)代企業(yè)的生存和外部環(huán)境。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)再也不能抱著一個(gè)產(chǎn)品終其一生，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注超越產(chǎn)品層級(jí)，進(jìn)而把焦點(diǎn)放到顧客和市場(chǎng)不斷變動(dòng)的需求（甚至情感、體驗(yàn)）上來；企業(yè)也只能用自己產(chǎn)品和服務(wù)所帶來的效應(yīng)和意義來定位自己的事業(yè)領(lǐng)域、范圍。這樣，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就上升到價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的層面上來。價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的根本在于確保在這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)急劇變動(dòng)的時(shí)代，企業(yè)能始終把握根本、掌握主動(dòng)。否則，難免“風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去”的結(jié)果。
第二，新技術(shù)革命給現(xiàn)代企業(yè)帶來的第二個(gè)歷史性變革就是：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶不再是設(shè)備、物質(zhì)資源，而是知識(shí)和智力資源，是人，是人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
伴隨著經(jīng)濟(jì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的高度技術(shù)化，西方經(jīng)濟(jì)由勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)化為知識(shí)密集型，智力資源代替物質(zhì)資源成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶和利器，職工也不再是活的機(jī)器，而是知識(shí)和創(chuàng)造的源泉。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中依靠的法寶不再是資源和設(shè)備，而是來源和附著于企業(yè)員工身上的知識(shí)、智力和創(chuàng)造。于是，“人力資源是第一資源”成為現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的焦點(diǎn)和重點(diǎn)也就轉(zhuǎn)移到激勵(lì)和挖掘、開發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性上來。
國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM），這一國(guó)際電子信息業(yè)的巨頭，從創(chuàng)立時(shí)的老沃森，到接班的小沃森，始終把“尊重每一個(gè)人”作為公司的最重要的理念，全面、堅(jiān)定不移地推行民主、分散式的管理。取得的成果是：自1993年起，IBM連續(xù)13年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。
現(xiàn)代管理的核心特質(zhì)
由于上述這兩大歷史性變革，西方管理和管理學(xué)從1970年代進(jìn)入現(xiàn)代管理理論時(shí)代，以德魯克為代表的現(xiàn)代管理學(xué)理論將三個(gè)概念作為其核心基石：
第一，知識(shí)管理。
“知識(shí)管理”是德魯克和現(xiàn)代管理理論的一個(gè)核心概念之一，也是支撐整個(gè)現(xiàn)代管理理論體系的基石。德魯克提出，未來的組織和社會(huì)將是以信息或知識(shí)為基礎(chǔ)的，以知識(shí)為對(duì)象和目標(biāo)的管理而不是以物、人為對(duì)象的管理，知識(shí)管理將是管理工作的核心，而這與傳統(tǒng)的以人或物為對(duì)象、以監(jiān)督、控制為主要手段的傳統(tǒng)管理有著革命性的變化。
第二，人本主義。
在知識(shí)管理時(shí)代，“企業(yè)存在的目的是什么”是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的第一個(gè)問題，也是最基礎(chǔ)、最重要的問題。企業(yè)存在的目的不應(yīng)是具體的產(chǎn)品和服務(wù)，更不是利潤(rùn)，而應(yīng)當(dāng)?shù)疆a(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值、作用，到顧客那里去尋找。因此，“公司是一個(gè)以滿足社會(huì)需求為目的，將人們聯(lián)合起來的社會(huì)結(jié)構(gòu)” ， 而“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”
第三，系統(tǒng)觀點(diǎn)。
在知識(shí)管理時(shí)代，“企業(yè)的基本功能是營(yíng)銷和創(chuàng)新”，站在“購(gòu)買者的角度”開展“產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等等”。而實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正有效管理要靠組織的共同目標(biāo)。這一目標(biāo)實(shí)際上是將出資人或高層管理者主觀愿望‘客觀化’，憑借這個(gè)客觀目標(biāo)來管理，從而將工作、責(zé)任和自主的個(gè)人很好地統(tǒng)一起來，再通過一套分權(quán)、授權(quán)機(jī)制，使共同目標(biāo)化為共同行動(dòng)。“這樣，心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)、哲學(xué)、數(shù)學(xué)等紛紛被引入到管理學(xué)領(lǐng)域，極大地提高了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的整體性、系統(tǒng)性、精確性和效能。
1981年出任美國(guó)通用電氣第八代掌門的杰克-韋爾奇對(duì)德魯克和現(xiàn)代管理理論作出了最具體、最全面、最生動(dòng)、最成功的實(shí)踐。其本人由此成為世界
經(jīng)理人的標(biāo)桿和夢(mèng)想，其傳奇故事風(fēng)靡全世界。
“文化治理”成為現(xiàn)實(shí)的條件
通過回顧西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程，特別是二戰(zhàn)后波濤洶涌的第三次新技術(shù)革命，以及由此催生的現(xiàn)代管理思想重大變遷，我們對(duì)現(xiàn)代企業(yè)何以步入“文化治理”時(shí)代，有了更加深入、全面的認(rèn)識(shí)，也可以提煉出現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中普遍存在的“價(jià)值觀規(guī)律”——
第一，只有在高度技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)和人力資源成為第一資源的“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”環(huán)境下，“文化治理”才能成為必要。
回顧世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史和企業(yè)管理思想變遷史，我們可以清楚地得出一個(gè)結(jié)論：使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入使命和價(jià)值追問時(shí)代以及人本時(shí)代的根本性力量是競(jìng)爭(zhēng)因素，而不是道德因素；而現(xiàn)代企業(yè)對(duì)核心理念的堅(jiān)守、人本主義的實(shí)踐說到底是競(jìng)爭(zhēng)的需要、存在和發(fā)展的必須。
這就是企業(yè)“文化治理”這一新的實(shí)踐由來的深刻歷史背景。了解了這一點(diǎn)，有助于我們正確而深刻地認(rèn)識(shí)企業(yè)“文化治理”的內(nèi)涵和意義，也有助于消除我們關(guān)于企業(yè)“文化治理”的一些模糊甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，特別是簡(jiǎn)單地把它作為教育工具的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。
第二，只有在系統(tǒng)而不是零散的管理視野下，“文化治理”才能成為可能。
以知識(shí)管理為基礎(chǔ)的現(xiàn)代管理理論使人類的管理超越了就產(chǎn)品而產(chǎn)品、就資源而資源、就事而事的層次，進(jìn)入到開放、動(dòng)態(tài)、全面、系統(tǒng)的管理層級(jí)上來，要求所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、員工和組織的各個(gè)系統(tǒng)緊緊著眼企業(yè)存在的使命和愿景、目標(biāo)，切實(shí)站在“顧客的角度”從整體的高度、用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、持續(xù)不斷地開展“產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等等”，不斷打破外部環(huán)境、內(nèi)部條件對(duì)企業(yè)的制約，不斷推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的前進(jìn)。
強(qiáng)調(diào)企業(yè)和社會(huì)的整體性、企業(yè)內(nèi)部的整體性、企業(yè)全部人員和行為的整體性，是現(xiàn)代管理的顯著特征。在現(xiàn)代企業(yè)管理?xiàng)l件下，重視包括理念、文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、機(jī)制、信息化工具等所有影響企業(yè)發(fā)展的要素，但強(qiáng)調(diào)和注重的是彼此的協(xié)調(diào)和支持，反對(duì)就文化而文化、就理念而理念、就戰(zhàn)略而戰(zhàn)略、就結(jié)構(gòu)而結(jié)構(gòu)、就流程而流程、就制度而制度、就行為而行為的一切做法和現(xiàn)象。使命決定愿景，愿景決定目標(biāo)，目標(biāo)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。一切皆為一個(gè)目的、目的不在己而在人，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心要義。
第三，只有在行動(dòng)和廣泛的實(shí)踐中，“文化治理”才能成為現(xiàn)實(shí)。
了解了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代現(xiàn)代管理的根本內(nèi)涵，我們會(huì)清楚地得出另外一個(gè)結(jié)論：核心理念本質(zhì)上不是教育的工具，而是企業(yè)全部行動(dòng)的支撐和指南；它的起點(diǎn)是宣貫，根本卻在于實(shí)踐和堅(jiān)守。
吉姆-柯林斯和杰里-波樂斯合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》對(duì)此有準(zhǔn)確的闡述：“高瞻遠(yuǎn)矚的公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習(xí)性、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、支付制度、會(huì)計(jì)制度、職務(wù)設(shè)計(jì)，一句話，化成公司的一切行為。”
HR369 
2015-04-08 08:56:01