如果只是流連于數(shù)據(jù)化“炫技”，那么你連數(shù)據(jù)化這個“核武器”的皮毛都沒摸到。
佛教里講“發(fā)心”，是說你的出發(fā)點若正，就將有福報。
若老板上來就只想如何賺錢，難免急功近利反而被帶偏。相反，若總在如何能為用戶創(chuàng)造價值上下功夫，企業(yè)自然就賺錢了。
對于人力資源管理，亦同理。如何對業(yè)務部門形成戰(zhàn)略性支持，才是HR們應有的“發(fā)心”。而如何使工作數(shù)據(jù)化，如何向老板和業(yè)務部門體現(xiàn)自己的價值，應是最后考慮的。
把握“老板要的節(jié)奏”
HR喜歡強調(diào)，人力資源管理是在固本強基，無法直接產(chǎn)生財務收益。但是，以專業(yè)性自居顯然已不是與業(yè)務部門共事的節(jié)奏，專業(yè)化分工已是工業(yè)經(jīng)濟時代的事了，人力資源管理的界限會越來越模糊，會嵌入到商業(yè)模式設計中。典型的例子是海爾，你說推進“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”改革，是屬于人力資源管理設計還是商業(yè)模式設計？都是！
隨著商業(yè)邏輯的迭代，“從人到人力資源效能”的因果關系越來越明顯，一是因為“人人時代”的到來，個體協(xié)作的交易成本已降到最低，個人的產(chǎn)出更易量化；二是因為市場的不確定性，倒逼人力資源管理給出更多的確定產(chǎn)出：“你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買到了什么？”
既然HR們越來越被要求給出確定性產(chǎn)出，就應該用大家的語言來溝通——財務報表。實際上，不能進入“三張表”的所謂“貢獻”，老板們不會認可。從這個角度說，人均應收、人均成本、人均利潤、人工成本投產(chǎn)比等員工的直接指標才是老板關心的。比如，每個員工服務的顧客數(shù)，服務100名顧客的差錯率等。
想象一下，當你告訴老板：“我們今年的人工成本投產(chǎn)比提升了20%，這是因為：第一，新到位的人員經(jīng)營業(yè)績普遍提升了30%，”相對未調(diào)整人員“業(yè)績提升了24個百分點；第二，在業(yè)務規(guī)模上升25%的前提下，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務增長規(guī)模（25%），人員成本增長率下降了8%.”
看到了嗎？這才是老板們要的節(jié)奏！
把人放到“組織”中
傳統(tǒng)的錯誤假設是，人的一切狀態(tài)都將影響到
績效。
事實上，從“人到人力資源效能”的過程是以組織模式為介質(zhì)的，組織模式確定了“什么員工應該在什么地方發(fā)揮什么作用”。
也就是說，HR需要把人放到一個組織中，看其個人特征在組織內(nèi)可能形成什么樣的正負面影響，而不是孤立地評價個體。這類指標既反映了人的分布合理性，也包括了組織模式設計的合理性。像離職率、年齡分布、司齡分布、人才儲備率、人才成長率等指標，都是說明人在組織模式中的各種“分布”。
但這種盤點常陷入“只看表面數(shù)據(jù)”的誤區(qū)。例如，盤點公司員工的平均年齡時，一個平均年齡為45歲的大企業(yè)就是沒有活力的嗎？有可能其50歲以上的員工很多，但他們分布在閑職上，正待“被換血”，但這并未降低企業(yè)活力。
而如果按照年齡在維度上細分，分出20-25歲、26-30歲、31-35歲等不同組別，盤點該組別上的員工人數(shù)，發(fā)現(xiàn)其年齡分布，這比平均年齡的表面數(shù)據(jù)有用多了。
進一步，還可以根據(jù)一些假設來推導這種年齡分布的影響�？梢源_認的是：第一，新人會對舊人形成沖擊，讓他們感覺到競爭；第二，假設有數(shù)量相同的舊人，100個新人形成的沖擊肯定要比10個新人形成的沖擊大。那么，我們就可以設置一種算法，來量化這個企業(yè)從年齡角度分析出的競爭氛圍，我稱其為“活力曲線值”。
另外，加入其他個性特征的維度進行分析，會讓原本無用的數(shù)據(jù)產(chǎn)生出價值。例如，盤點組織內(nèi)員工的學歷結構意義不大，而一旦加入崗位分布的維度，就可能發(fā)現(xiàn)管理崗位上累積了大量的高學歷人才，而他們的職位普遍較低，這就有可能是一種“可開發(fā)的力量”。試想，如果疊加多個維度的數(shù)據(jù)，這種分析將多有價值？
挑戰(zhàn)“重程序而輕實質(zhì)”
有了合理的組織模式，有了員工的高
績效特質(zhì)，有了員工在組織模式中的合理分布，不代表可以自動產(chǎn)生高績效。
第一，員工隊伍本就是流動的，必須發(fā)揮人力資源的配置職能（招聘、淘汰、再配置），以確保分布的合理性，讓員工“有機會干”。第二，人力資源的激勵職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有意愿干”。第三，人力資源的培養(yǎng)職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有能力干”。
人力資源制度或政策是組織模式和員工分布上的“外力”，是現(xiàn)有人力資源管理的主要工作。盤點出這些職能在哪個方向、多大程度上發(fā)揮了作用，才能和其他維度的數(shù)據(jù)形成整體的邏輯鏈條。
當前的問題是，HR的盤點常“重程序而輕實質(zhì)”，僅僅記錄一些工作的痕跡，而忽略了要觀察的“外力”：企業(yè)人員流動趨勢怎樣，哪些人流進來，按照怎樣的標準向上流、向下流；企業(yè)的激勵是真刀真槍，還是有順風車和避風港；企業(yè)的培訓后臺對員工的支持力度如何等。從指標上說，新進率、流失率、輪崗率、晉升率、降職率等是反映調(diào)配職能的指標；績效極差、平均差、薪酬分布曲線、績效工資分布曲線等是反映激勵職能的指標；員工培訓普及率、人均/重點人才培訓學時、人均/重點人才投入培訓成本、培訓學時分布曲線、培訓成本分布曲線等是反映培訓職能的指標。
以大局觀去除“對標強迫癥”
做好上述三個方面，數(shù)據(jù)化人力資源管理從形式上從算是走入了正途。
有這樣一個現(xiàn)狀，一些HR有“對標強迫癥”，像有的企業(yè)致力于成為“最佳雇主”，就要讓員工不愿意走，但如果企業(yè)要創(chuàng)新，就必然會有人才的硬性標準乃至偏執(zhí)的導向，若不適合的員工不流動，組織戰(zhàn)略如何實現(xiàn)？
再如，有的企業(yè)致力“全員學習”，但現(xiàn)實是20%的明星員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績，你仍把培訓普及率作為重要的考核指標，這個邏輯成立嗎？如果某些成型人才，在市場上招聘的成本遠低于自行培養(yǎng)成本，為何還硬要建立華麗的培養(yǎng)體系？
請相信，條條大路通羅馬。有了人力資源效能的目標，反推需要什么樣的隊伍、要發(fā)揮什么職能。然后，HR們用自己的“大局觀”，把數(shù)據(jù)在人力資源機制、人員在組織中的分布狀態(tài)和財務指標中串成邏輯鏈條時，你才會發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)之間終于形成了強力的因果邏輯，一旦卡住了那幾個關鍵節(jié)點，就控制了人力資源管理的貢獻。
《中外管理》雜志 
2015-04-08 08:52:44