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如何破除“數(shù)據(jù)化人力資源管理”迷霧
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 916 《中外管理》雜志 2015-04-08 08:52:44

對于人力資源管理,亦同理。如何對業(yè)務部門形成戰(zhàn)略性支持,才是HR們應有的“發(fā)心”。而如何使工作數(shù)據(jù)化,如何向老板和業(yè)務部門體現(xiàn)自己的價值,應是最后考慮的。

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如果只是流連于數(shù)據(jù)化“炫技”,那么你連數(shù)據(jù)化這個“核武器”的皮毛都沒摸到。
佛教里講“發(fā)心”,是說你的出發(fā)點若正,就將有福報。
若老板上來就只想如何賺錢,難免急功近利反而被帶偏。相反,若總在如何能為用戶創(chuàng)造價值上下功夫,企業(yè)自然就賺錢了。
對于人力資源管理,亦同理。如何對業(yè)務部門形成戰(zhàn)略性支持,才是HR們應有的“發(fā)心”。而如何使工作數(shù)據(jù)化,如何向老板和業(yè)務部門體現(xiàn)自己的價值,應是最后考慮的。
把握“老板要的節(jié)奏”
HR喜歡強調(diào),人力資源管理是在固本強基,無法直接產(chǎn)生財務收益。但是,以專業(yè)性自居顯然已不是與業(yè)務部門共事的節(jié)奏,專業(yè)化分工已是工業(yè)經(jīng)濟時代的事了,人力資源管理的界限會越來越模糊,會嵌入到商業(yè)模式設計中。典型的例子是海爾,你說推進“企業(yè)平臺化,員工創(chuàng)客化,用戶個性化”改革,是屬于人力資源管理設計還是商業(yè)模式設計?都是!
隨著商業(yè)邏輯的迭代,“從人到人力資源效能”的因果關系越來越明顯,一是因為“人人時代”的到來,個體協(xié)作的交易成本已降到最低,個人的產(chǎn)出更易量化;二是因為市場的不確定性,倒逼人力資源管理給出更多的確定產(chǎn)出:“你告訴我,我花了這么多的人工成本,我買到了什么?”
既然HR們越來越被要求給出確定性產(chǎn)出,就應該用大家的語言來溝通——財務報表。實際上,不能進入“三張表”的所謂“貢獻”,老板們不會認可。從這個角度說,人均應收、人均成本、人均利潤、人工成本投產(chǎn)比等員工的直接指標才是老板關心的。比如,每個員工服務的顧客數(shù),服務100名顧客的差錯率等。
想象一下,當你告訴老板:“我們今年的人工成本投產(chǎn)比提升了20%,這是因為:第一,新到位的人員經(jīng)營業(yè)績普遍提升了30%,”相對未調(diào)整人員“業(yè)績提升了24個百分點;第二,在業(yè)務規(guī)模上升25%的前提下,人工成本的上升都控制在15%以下,相比往年同樣的業(yè)務增長規(guī)模(25%),人員成本增長率下降了8%.”
看到了嗎?這才是老板們要的節(jié)奏!
把人放到“組織”中
傳統(tǒng)的錯誤假設是,人的一切狀態(tài)都將影響到績效。
事實上,從“人到人力資源效能”的過程是以組織模式為介質(zhì)的,組織模式確定了“什么員工應該在什么地方發(fā)揮什么作用”。
也就是說,HR需要把人放到一個組織中,看其個人特征在組織內(nèi)可能形成什么樣的正負面影響,而不是孤立地評價個體。這類指標既反映了人的分布合理性,也包括了組織模式設計的合理性。像離職率、年齡分布、司齡分布、人才儲備率、人才成長率等指標,都是說明人在組織模式中的各種“分布”。
但這種盤點常陷入“只看表面數(shù)據(jù)”的誤區(qū)。例如,盤點公司員工的平均年齡時,一個平均年齡為45歲的大企業(yè)就是沒有活力的嗎?有可能其50歲以上的員工很多,但他們分布在閑職上,正待“被換血”,但這并未降低企業(yè)活力。
而如果按照年齡在維度上細分,分出20-25歲、26-30歲、31-35歲等不同組別,盤點該組別上的員工人數(shù),發(fā)現(xiàn)其年齡分布,這比平均年齡的表面數(shù)據(jù)有用多了。
進一步,還可以根據(jù)一些假設來推導這種年齡分布的影響?梢源_認的是:第一,新人會對舊人形成沖擊,讓他們感覺到競爭;第二,假設有數(shù)量相同的舊人,100個新人形成的沖擊肯定要比10個新人形成的沖擊大。那么,我們就可以設置一種算法,來量化這個企業(yè)從年齡角度分析出的競爭氛圍,我稱其為“活力曲線值”。
另外,加入其他個性特征的維度進行分析,會讓原本無用的數(shù)據(jù)產(chǎn)生出價值。例如,盤點組織內(nèi)員工的學歷結構意義不大,而一旦加入崗位分布的維度,就可能發(fā)現(xiàn)管理崗位上累積了大量的高學歷人才,而他們的職位普遍較低,這就有可能是一種“可開發(fā)的力量”。試想,如果疊加多個維度的數(shù)據(jù),這種分析將多有價值?
挑戰(zhàn)“重程序而輕實質(zhì)”
有了合理的組織模式,有了員工的高績效特質(zhì),有了員工在組織模式中的合理分布,不代表可以自動產(chǎn)生高績效。
第一,員工隊伍本就是流動的,必須發(fā)揮人力資源的配置職能(招聘、淘汰、再配置),以確保分布的合理性,讓員工“有機會干”。第二,人力資源的激勵職能必須要發(fā)揮作用,讓員工“有意愿干”。第三,人力資源的培養(yǎng)職能必須要發(fā)揮作用,讓員工“有能力干”。
人力資源制度或政策是組織模式和員工分布上的“外力”,是現(xiàn)有人力資源管理的主要工作。盤點出這些職能在哪個方向、多大程度上發(fā)揮了作用,才能和其他維度的數(shù)據(jù)形成整體的邏輯鏈條。
當前的問題是,HR的盤點常“重程序而輕實質(zhì)”,僅僅記錄一些工作的痕跡,而忽略了要觀察的“外力”:企業(yè)人員流動趨勢怎樣,哪些人流進來,按照怎樣的標準向上流、向下流;企業(yè)的激勵是真刀真槍,還是有順風車和避風港;企業(yè)的培訓后臺對員工的支持力度如何等。從指標上說,新進率、流失率、輪崗率、晉升率、降職率等是反映調(diào)配職能的指標;績效極差、平均差、薪酬分布曲線、績效工資分布曲線等是反映激勵職能的指標;員工培訓普及率、人均/重點人才培訓學時、人均/重點人才投入培訓成本、培訓學時分布曲線、培訓成本分布曲線等是反映培訓職能的指標。
以大局觀去除“對標強迫癥”
做好上述三個方面,數(shù)據(jù)化人力資源管理從形式上從算是走入了正途。
有這樣一個現(xiàn)狀,一些HR有“對標強迫癥”,像有的企業(yè)致力于成為“最佳雇主”,就要讓員工不愿意走,但如果企業(yè)要創(chuàng)新,就必然會有人才的硬性標準乃至偏執(zhí)的導向,若不適合的員工不流動,組織戰(zhàn)略如何實現(xiàn)?
再如,有的企業(yè)致力“全員學習”,但現(xiàn)實是20%的明星員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績,你仍把培訓普及率作為重要的考核指標,這個邏輯成立嗎?如果某些成型人才,在市場上招聘的成本遠低于自行培養(yǎng)成本,為何還硬要建立華麗的培養(yǎng)體系?
請相信,條條大路通羅馬。有了人力資源效能的目標,反推需要什么樣的隊伍、要發(fā)揮什么職能。然后,HR們用自己的“大局觀”,把數(shù)據(jù)在人力資源機制、人員在組織中的分布狀態(tài)和財務指標中串成邏輯鏈條時,你才會發(fā)現(xiàn):數(shù)據(jù)之間終于形成了強力的因果邏輯,一旦卡住了那幾個關鍵節(jié)點,就控制了人力資源管理的貢獻。
 
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