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    普拉哈拉德和哈默爾對核心競爭力的定義有一個關(guān)鍵描述，就是“其他公司難以模仿和超越”。這需要擁有出眾的競爭能力，包括技術(shù)、市場和管理上的多種能力。傳統(tǒng)的SBU也重視這些能力，經(jīng)理們也知道要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上獲取和提高這些能力，就必須從內(nèi)部實現(xiàn)改進(jìn)，從而實現(xiàn)組織能力的提高。但這種提高由于受到傳統(tǒng)思維方式和部門壁壘的束縛，往往不能取得良好效果。COE則直接從改變組織架構(gòu)的方式來實現(xiàn)對競爭能力的獲取。

    通常對COE的構(gòu)建有兩種方式，一種是直接對企業(yè)內(nèi)部已有的卓越單元挖掘改進(jìn)，另一種是搭新臺子唱新戲，直接成立新的COE.一般來說，所謂內(nèi)部挖掘，就是企業(yè)通過對部門的績效評價，來尋找在技術(shù)、流程管理或成本管理等方面存在卓越潛力的單位。如果這些單元與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展直接相關(guān)，就可將其授權(quán)改建為企業(yè)的COE，按照COE的管理模式和管理機(jī)制重塑部門架構(gòu)。所謂搭新臺子唱新戲，就是在企業(yè)的發(fā)展過程中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，直接建立與企業(yè)核心競爭力相關(guān)的關(guān)鍵能力（如器件、組件等）的全新且獨立的COE.直接建立COE并不一定是“一張白紙”式，搭新臺子完全可以運用而且也必須運用現(xiàn)有的建筑材料，可以把原有的同關(guān)鍵能力相聯(lián)系的部門、業(yè)務(wù)單元中的那部分單位抽取出來進(jìn)行整合而實現(xiàn)。

    為什么SBU會對核心競爭力造成局限？是不是SBU就一無是處？對此必須用歷史的眼光來看。從本質(zhì)上講，SBU是適應(yīng)大批量生產(chǎn)、大規(guī)模制作需要的。在低成本戰(zhàn)略下，SBU不失為具有優(yōu)勢的組織模式。正是有了SBU，才有了大公司乃至跨國公司的迅猛發(fā)展。但是，對于以創(chuàng)新為主、以知識管理為主的新經(jīng)濟(jì)來說，SBU就不一定適用。普拉哈拉德和哈默爾認(rèn)為，正是在核心競爭力的獲取上，SBU表現(xiàn)出了不足。SBU在不斷的發(fā)展中，自身獨特能力可以得到不斷提升，但與此同時，蘊涵這些能力的員工會被看做為該SBU獨有的資產(chǎn)而被儲存起來，以避免使自身的能力受到影響。這種現(xiàn)象非常普遍，會嚴(yán)重影響信息共享和知識增值。它不僅不能使無形資產(chǎn)在企業(yè)內(nèi)部順暢地傳遞，也對企業(yè)核心競爭力的獲取造成了負(fù)效應(yīng)。即便是為了企業(yè)的發(fā)展而要把掌握特有能力的員工從甲部門調(diào)到乙部門，也往往阻力重重。與此相反，COE的一個基本特征就是成員或者單位擁有的競爭能力能夠而且必須為企業(yè)的其他成員或單位所使用和共享，這是成為COE的一個決定性條件。當(dāng)然，實現(xiàn)這種資源和信息的共享不是一蹴而就的，需要從軟件和硬件兩個方面給予支持，這包括強(qiáng)有力的信息化平臺進(jìn)行支撐、交流和信息傳播機(jī)制的建立、跨業(yè)務(wù)部門工作方式的形成等等。有了共享平臺，COE就能呼之欲出。

    資源的投入也是SBU的一個短板。作為企業(yè)的一個分支，SBU不可能也不會獨自承擔(dān)起做強(qiáng)做大核心產(chǎn)品的職責(zé)，也沒有能力獲取相應(yīng)資源。當(dāng)企業(yè)只有一個項目時，SBU通常擁有足夠的資源可以滿足這個項目從需求分析、設(shè)計、生產(chǎn)到客戶服務(wù)這一生命周期的要求，但是隨著項目的增多，企業(yè)擁有的最優(yōu)資源是有限的，SBU就會捉襟見肘。多數(shù)SBU架構(gòu)的公司往往業(yè)務(wù)攤子鋪得過大，就與此有關(guān)。更重要的是具有核心競爭力的資源只能從內(nèi)部配置，外包式經(jīng)營無法獲取核心競爭力的資源。有些企業(yè)為了瘦身而大量外包，往往會對核心競爭力造成后患。任何公司經(jīng)理都要明白，剝離或者外包的部分必須不屬于你的核心部分。本田和克萊斯勒的一個重大經(jīng)營差別，就是本田不惜巨資投入一級方程式賽車，而克萊斯勒則靠外包來生產(chǎn)發(fā)動機(jī)。SBU架構(gòu)不采用外包或者貼牌生產(chǎn)就不足以維持其規(guī)模，這成為企業(yè)組織的一個瓶頸。COE架構(gòu)的好處在于公共資源的共享，它可以將專業(yè)化的發(fā)展與組織的建設(shè)緊密結(jié)合，將面向全企業(yè)的共性通用資源進(jìn)行新的規(guī)劃和部署、整合，共用資源由統(tǒng)一的部門來負(fù)責(zé)，避免重復(fù)建設(shè)和重復(fù)運行，提高資源利用率。也就是說，COE要充分體現(xiàn)并實現(xiàn)面向流程的統(tǒng)籌管理，從企業(yè)整體發(fā)展角度進(jìn)行相應(yīng)的專業(yè)規(guī)劃，而不僅僅面向某一個部門。

    普拉哈拉德和哈默爾認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力可以通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能的逐級分解來分析確定，由戰(zhàn)略活動分解到關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能，再由每一種關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能分解為“部件”和“子部件”，這些關(guān)鍵性“部件”是企業(yè)識別和培育核心能力從而獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通用電器公司在運用COE模式實現(xiàn)多型號管理過程中，踐行了這種方式。它們將產(chǎn)品分解成為多個類別的組件，讓每一類具有相似性（包括資源、設(shè)計以及制造的相似性）的零部件或組件由某一個COE 負(fù)責(zé)，分別成立了結(jié)構(gòu)部件COE、翼面COE、轉(zhuǎn)動部件COE等等，將這些組件或零件在多個型號項目上實現(xiàn)共享，在每一類組件上開發(fā)出自身獨特的能力，從而獲取了自身的核心競爭力。普拉哈拉德和哈默爾定義的核心競爭力所指的能力是系統(tǒng)的整合，COE面對產(chǎn)品時，不僅僅面向技術(shù)，而且要面向產(chǎn)品全壽命過程，對于某一個部件，滿足從需求分析、設(shè)計、生產(chǎn)、交付到客戶服務(wù)整個生命周期的要求。這樣的COE是綜合了各種資源并且從事專門領(lǐng)域的研究和生產(chǎn)的一個資源相對集中的實體，可以實現(xiàn)企業(yè)核心能力在多項目間的共享。

    創(chuàng)新是核心競爭力的要求之一，創(chuàng)新提升核心競爭力，核心競爭力支持進(jìn)一步創(chuàng)新，二者相互促進(jìn)并螺旋上升。德魯克早就指出過事業(yè)部制適用于制造而不適用于創(chuàng)新的問題，普拉哈拉德和哈默爾進(jìn)一步指出，在沒有找出核心競爭力的情況下，各戰(zhàn)略事業(yè)部只可能追求手邊顯而易見的創(chuàng)新機(jī)會，而缺乏從隱性知識到顯性知識的創(chuàng)新型轉(zhuǎn)化。針對這方面的問題，COE在組織形式和平臺建設(shè)兩個方面有著對SBU的突破。為了提高創(chuàng)新能力，快速實現(xiàn)從概念生成到研發(fā)再到交付產(chǎn)品，COE在組織形式上比較靈活，既可以是實體，也可以是虛擬團(tuán)隊。作為實體組織，COE可以是面向產(chǎn)品或面向資源的，作為虛擬團(tuán)隊，COE可以是面向觀念或面向創(chuàng)意的。它可以是運作型的，也可以是咨詢型的。COE的本質(zhì)是為員工提供一個創(chuàng)新的平臺和空間。這種平臺可以是多種形式的，比如定期或不定期的研討會，比如開展工作時緊密的或松散的團(tuán)隊，比如專用于發(fā)布各項工作及學(xué)習(xí)進(jìn)展的信息化平臺等。COE在團(tuán)隊內(nèi)部以及團(tuán)隊之間鼓勵交流、學(xué)習(xí)，采取相應(yīng)的激勵機(jī)制保證及推進(jìn)信息溝通，從而使員工之間、部門之間相互影響，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)新機(jī)遇，使他們的知識庫升級，產(chǎn)生和開發(fā)出新的知識和能力，進(jìn)而將技術(shù)和能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭能力。

    隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的核心競爭力也可能隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。與SBU的相對一成不變不同，COE有自己的生命周期，有著從建立到發(fā)展到維護(hù)再到最終衰亡的發(fā)展變化。它的生命周期與企業(yè)的核心競爭力緊密相關(guān)，是顯示企業(yè)某項核心競爭力提升或衰退的標(biāo)志。COE建立階段，是企業(yè)對自身核心競爭力選擇和界定的過程；進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)的核心競爭力處于增長狀態(tài)，相關(guān)資源和能力也開始實現(xiàn)初步共享；當(dāng)COE逐步成熟后，知識的流動和競爭能力的傳遞尤為重要，它已成為企業(yè)中開發(fā)、部署和運作的一個必要部分。然而，由于各種原因，隨著某項核心競爭力的相對價值日益減少，其他單位對COE的資源利用也逐步減少，COE也會逐漸進(jìn)入衰亡階段。因此，COE在發(fā)展過程中，可能比其他組織結(jié)構(gòu)更有動力和壓力，需要不斷地創(chuàng)新以維持相關(guān)核心競爭力的持有和提高，這樣更有利于企業(yè)核心競爭力的維系和發(fā)掘。

    由于COE是順應(yīng)核心競爭力的需求而產(chǎn)生的，因此在管理上COE也會有相應(yīng)的變化�？傮w而言，溝通和激勵是COE組織設(shè)計和管理的核心。資源和信息的交流在很大程度上依賴于團(tuán)隊打破部門、單位和職位之間的間隔，促進(jìn)團(tuán)隊成員之間的知識傳遞和轉(zhuǎn)化。如何更好地調(diào)動員工的積極性參與創(chuàng)新，如何更好地組織團(tuán)隊創(chuàng)造績效，對COE管理者會提出更高的要求。