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　　原來，在宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的影響下，以運(yùn)輸業(yè)為主、多元化經(jīng)營(yíng)的力拓集團(tuán)，雖然能保持主業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，但盈利能力已大不如前�？偛脧埡迫粵Q定實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，退出勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向智力密集型業(yè)務(wù)，并在已有的智力密集型業(yè)務(wù)上深挖盈利能力。然而，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型卻沒那么容易實(shí)現(xiàn)，新戰(zhàn)略制定好后，很難在力拓龐大的組織架構(gòu)中推行下去。除了總部層面主導(dǎo)了幾個(gè)大動(dòng)作，力拓的子公司、“孫公司”還是一切照舊，都等著總部下命令，完全不能主動(dòng)貫徹戰(zhàn)略。

　　新戰(zhàn)略被“架空”，張浩然認(rèn)為是“人”出了問題。為此，他最近已經(jīng)多次“約談”陳志宇，讓后者感覺肩頭擔(dān)子異常沉重。

　　【人資總監(jiān)的兩難】

　　為了在人力資源層面順利承接公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，陳志宇與下屬各業(yè)務(wù)模塊經(jīng)理進(jìn)行了深入溝通，并讓他們就“人力資源效能低下”、“組織能力不足”等問題提出自己的解決方案。然而，下屬們兩次提交的方案都無法讓陳志宇滿意。

　　讓陳志宇左右為難的是，他想要承接公司新戰(zhàn)略，但“戰(zhàn)略執(zhí)行”話題太大，大家的方案又循規(guī)蹈矩，走上“老路”;另一方面，“效能優(yōu)化”的話題雖小，大家的方案卻顧頭不顧尾，走上了“歧路”。

　　苦惱的陳志宇決定向外部力量求助，于是聯(lián)系上了筆者。

　　筆者根據(jù)在各家企業(yè)調(diào)研過程中，實(shí)際了解到的情況，與他分享了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：不少HR的工作是一種“埋頭趕路”的模式，只糾結(jié)于“選、用、育、留”這樣的具體事務(wù)，而沒有掌控住戰(zhàn)略方向，嚴(yán)格地說不能算作是戰(zhàn)略性人力資源管理。一方面，這讓人力資源部的價(jià)值得不到認(rèn)可;另一方面，也讓人力資源部很難承接企業(yè)戰(zhàn)略逆推過來的要求。

　　事實(shí)上，有不少HR喜歡在工作中選擇“以點(diǎn)帶面”模式，即在某個(gè)業(yè)務(wù)模塊深耕，并包裝出實(shí)效，以獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。這種打法一開始可能還會(huì)比較順手，但隨后麻煩就會(huì)出現(xiàn)。究其原因，在于HR不能期待領(lǐng)導(dǎo)有人力資源管理的體系化思維。

　　不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)興趣點(diǎn)和想法不停在變，今天覺得人才培養(yǎng)有用，明天覺得培養(yǎng)太慢;今天覺得薪酬要按績(jī)效導(dǎo)向，明天又覺得矛盾太大;今天決定人才晉升要加快速度，明天又覺得新上的人頂不住……

　　如此一來，人力資源管理的各項(xiàng)操作雖可能解決局部問題，收到局部效果，但從戰(zhàn)略層面來說不是一種“全局性”的打法，業(yè)務(wù)模塊之間會(huì)出現(xiàn)沖突或反復(fù);另一種負(fù)面效應(yīng)是，在這種模式下，領(lǐng)導(dǎo)的感知成為了判斷人力資源工作優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。由此，HR學(xué)會(huì)了察言觀色，卻忘記獨(dú)立思考，專業(yè)性自然更不被認(rèn)可。

　　陳志宇聽到這一段的時(shí)候，聯(lián)想到在工作中，經(jīng)常會(huì)配合老板突然的“頭腦發(fā)熱”，一會(huì)兒學(xué)通用搞末位淘汰，一會(huì)兒學(xué)海爾搞人單合一。而無論是老板還是他，都很少考慮這些管理工具對(duì)力拓究竟適不適合。

　　【做好“頂層設(shè)計(jì)”】

　　可是，“要和領(lǐng)導(dǎo)PK談何容易，HR也要烏紗帽啊。”陳志宇很感慨。他雖然認(rèn)可筆者的這種推斷，卻又對(duì)現(xiàn)實(shí)感到無奈。

　　筆者告訴陳志宇，在順從領(lǐng)導(dǎo)和就事論事之間，其實(shí)有著平衡點(diǎn)。HR一定要清楚，自己是如何為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值的，而且要讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可這種邏輯，基于這種邏輯開展工作。要說清楚這個(gè)邏輯，就需要找出人力資源管理的關(guān)鍵產(chǎn)出(Key Deliverables)。

　　筆者以某家大型家電制造企業(yè)為例：“在該企業(yè)，人力資源管理能夠影響競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵產(chǎn)出，在于‘減少產(chǎn)品的研發(fā)周期’。此時(shí)，人力資源管理需要降低研發(fā)人員流失率，提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，進(jìn)而形成研發(fā)人員的有效激勵(lì)措施，高效的知識(shí)管理模式……人力資源管理‘選、用、育、留’各個(gè)模塊的操作都要圍繞這些子目標(biāo)進(jìn)行，這就是一種‘整體打法’。做到了這一步，人力資源管理的每一步都指向目標(biāo)，有章可循，就形成一種‘人力資源工作的技術(shù)剛需’，HR的專業(yè)性自然能夠讓人認(rèn)可。”

　　“是呀，如果都做到這步了，人力資源的每一種操作，都會(huì)與戰(zhàn)略貢獻(xiàn)聯(lián)動(dòng)，老板還有什么好說的呢?”陳志宇很認(rèn)同這種說法。

　　“其實(shí)，人力資源管理不能外包的，不是一般的具體工作，而是找出創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值的‘戰(zhàn)略路徑圖’，理清邏輯、找好方向。這相當(dāng)于一個(gè)頂層的概念設(shè)計(jì)，是人力資源管理各環(huán)節(jié)中最具價(jià)值的、最不能外包的部分。正如蘋果只是設(shè)計(jì)出手機(jī)構(gòu)架、功能的概念，再把具體生產(chǎn)工作拋給外包商。人力資源部必須把自己當(dāng)成蘋果，而不是富士康。”

　　【選好“儀表盤”】

　　站在頂層設(shè)計(jì)的高度繪制“戰(zhàn)略路徑圖”是第一步，要落地成為實(shí)在的人力資源管理關(guān)鍵產(chǎn)出，還需要建立一套戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。筆者告訴他：“如果我們按照人力資源管理的戰(zhàn)略路徑圖來推進(jìn)工作，最重要的是了解路徑中每一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀態(tài)，以便我們能夠及時(shí)地控制、干預(yù)、糾偏，確保形成人力資源管理的關(guān)鍵產(chǎn)出。我們可以為路徑圖中的每個(gè)環(huán)節(jié)選擇反映其運(yùn)行狀態(tài)的指標(biāo)，最終形成一套指標(biāo)組。指標(biāo)組就好比人力資源管理這輛汽車的‘儀表盤’。事實(shí)上，‘儀表盤’顯示的指標(biāo)正向變化，也就是人力資源管理創(chuàng)造的戰(zhàn)略價(jià)值。”

　　聽到這里，陳志宇有點(diǎn)激動(dòng)。以前力拓人資部門的工作描述，基本是以“定性”為主，缺乏“定量”的分析，“大力開展、持續(xù)推進(jìn)、全力實(shí)施”等詞匯反復(fù)出現(xiàn)，一篇篇總結(jié)歌功頌德、熱情洋溢，但缺少數(shù)據(jù)支持“硬”不起來，成了“軟文”。

　　陳志宇告訴筆者，某年總經(jīng)辦為了寫公司總結(jié)，要收集各部門的年度工作信息。人力資源部因?yàn)楣ぷ鞣泵Γ�超期一天才上�?bào)，總經(jīng)辦的“寫手”卻一點(diǎn)不生氣：“沒事，你們不用著急，我們直接用你們?nèi)ツ甑牟牧�，反正也差不多�?/span>”

　　這件事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著起哄，陳志宇被損得沒了脾氣。現(xiàn)在想來也不能怪別人，埋頭在那些常規(guī)工作里，自己創(chuàng)造的戰(zhàn)略價(jià)值“增量”在哪里呢?

　　筆者在白板上畫了一幅“人力資源管理戰(zhàn)略路徑圖”，向他介紹“儀表盤”的結(jié)構(gòu)。在這幅三級(jí)架構(gòu)的邏輯傳導(dǎo)圖中，底層是人力資源管理職能和機(jī)制;中間一層是人力資源存量和流量(隊(duì)伍的靜態(tài)和動(dòng)態(tài));上面一層是人力資源關(guān)鍵產(chǎn)出。

　　筆者向陳志宇解釋：“盡管現(xiàn)有的計(jì)量人力資源戰(zhàn)略價(jià)值的工具很多，如人力資源會(huì)計(jì)審計(jì)、薩拉托加系統(tǒng)、HR記分卡、人力資源成熟度、IIP系統(tǒng)等，但大多無法形成一套通用標(biāo)準(zhǔn)，尤其是在國(guó)內(nèi)企業(yè)管理成熟度和標(biāo)準(zhǔn)化不足的背景下，更是如此。所以，我們需要形成一個(gè)基礎(chǔ)的邏輯框架，人力資源的職能和機(jī)制形成，能持續(xù)優(yōu)化人力資源隊(duì)伍，而人力資源隊(duì)伍的持續(xù)優(yōu)化則形成了關(guān)鍵產(chǎn)出。在這個(gè)框架內(nèi)，我們可以基于人力資源的數(shù)據(jù)流，尋找最能反映各環(huán)節(jié)運(yùn)行狀況的指標(biāo)。人力資源‘儀表盤’展示的就是這三大部分的具體指標(biāo)狀態(tài)，當(dāng)然，它也能基于指標(biāo)的數(shù)據(jù)二次挖掘，反映縱向的邏輯傳導(dǎo)狀態(tài)和橫向的各維度綜合狀態(tài)。”

　　【定制組織能力DNA】

　　“組織能力體現(xiàn)在什么地方?”陳志宇突然想起，張浩然最關(guān)注的就是這個(gè)問題。筆者告訴他，組織能力包括組織知識(shí)、組織規(guī)則、組織價(jià)值觀三個(gè)由表及里的部分，而它的產(chǎn)生是基于人力資源隊(duì)伍。所以，要打造特定的組織能力，就意味著要塑造人力資源隊(duì)伍的特定形態(tài)。

　　然而，人力資源隊(duì)伍形態(tài)的形成并不是一勞永逸的，組織知識(shí)可能退化、組織規(guī)則可能忘卻、組織價(jià)值觀可能變異，而人力資源職能和機(jī)制相當(dāng)于一個(gè)“塑形器”，起到的是定制組織能力DNA的功能。只要DNA存在，人力資源隊(duì)伍就會(huì)產(chǎn)出、強(qiáng)化特定的組織能力。至于朝什么方向定制，需要關(guān)鍵產(chǎn)出的牽引。以關(guān)鍵產(chǎn)出為目標(biāo)，自然就能確定所需的人力資源隊(duì)伍形態(tài)。其實(shí)，關(guān)鍵產(chǎn)出也是我們常說的人力資源效能，這是衡量組織能力最直接的指標(biāo)。

　　陳志宇很快和筆者就項(xiàng)目思路取得了一致，筆者的團(tuán)隊(duì)開始在力拓進(jìn)行更深入的調(diào)研。兩周后，陳志宇拿到調(diào)研報(bào)告：“力拓的問題主要包括三個(gè)方面。一是員工缺乏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的知識(shí)儲(chǔ)備和相匹配的能力;二是公司內(nèi)部沒有形成令行禁止的組織規(guī)則;三是組織缺乏凝聚力和共識(shí)。這些組織能力的問題，一方面使得老業(yè)務(wù)舉步維艱，只能用人員增長(zhǎng)的‘粗放模式’支持業(yè)務(wù)擴(kuò)張;另一方面使得新業(yè)務(wù)開拓乏力，完全打不開‘集約型模式’的發(fā)展局面。反映在關(guān)鍵產(chǎn)出的維度上就是產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)收入拉不上去，人數(shù)、人工成本控不下來，也就是效能低下。”

　　陳志宇對(duì)這份調(diào)研報(bào)告表示認(rèn)同，他說，力拓的問題確實(shí)是個(gè)系統(tǒng)工程。

　　隨后，筆者的團(tuán)隊(duì)還梳理出了力拓的人力資源管理戰(zhàn)略地圖�；�于這幅“地圖”，團(tuán)隊(duì)成員在一個(gè)包含數(shù)百條管理指標(biāo)的結(jié)構(gòu)化指標(biāo)庫(kù)中，選擇了關(guān)注對(duì)象，并結(jié)合力拓的人力資源信息系統(tǒng)，篩選了可以跟蹤的數(shù)據(jù)流，去掉了無法考核或不能明確反映環(huán)節(jié)狀態(tài)的指標(biāo)，最終形成力拓人力資源管理“儀表盤”的指標(biāo)體系。

　　【搭建人資戰(zhàn)略“金字塔”】

　　至此，陳志宇以前奉行的“選、用、育、留”由總部一把抓的模式被徹底顛覆了�，F(xiàn)在集團(tuán)層面的人力資源管理只做兩件事，即“制度的頂層設(shè)計(jì)”和“資源的規(guī)模分享”。基于這樣的理念，力拓設(shè)計(jì)了四種支持人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的具體工作模式：

　　第一種模式是人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控，屬于概念設(shè)計(jì)，只需要導(dǎo)向管理。主要是為“儀表盤”的指標(biāo)體系下達(dá)具體目標(biāo)要求，并設(shè)置指標(biāo)考核結(jié)果運(yùn)用于獎(jiǎng)懲(如成員企業(yè)人工成本分配)的方案，引導(dǎo)成員企業(yè)按照既定戰(zhàn)略路徑，進(jìn)行人力資源的自我優(yōu)化。

　　第二種模式是人力資源共享平臺(tái)建設(shè)，屬于概念設(shè)計(jì)，但需要直接管理，即將數(shù)據(jù)、專家、知識(shí)、最佳實(shí)踐案例等資源整合到統(tǒng)一平臺(tái)，對(duì)成員企業(yè)全面開放。例如，甲企業(yè)開展過績(jī)效管理工作，已經(jīng)形成了較為完善的指標(biāo)庫(kù)和工作流程，此類知識(shí)一旦上傳到集團(tuán)平臺(tái)，乙企業(yè)在開展績(jī)效管理工作時(shí)，就可以少走彎路，甚至可以引入甲企業(yè)的專家進(jìn)行項(xiàng)目指導(dǎo)。另外，一旦集團(tuán)內(nèi)形成了數(shù)據(jù)共享的平臺(tái)，人力資源管理就可以充分發(fā)揮“大數(shù)據(jù)挖掘”的優(yōu)勢(shì)，探索本企業(yè)人力資源管理的規(guī)律。

　　第三種模式是人力資源管理內(nèi)部咨詢，屬于具體設(shè)計(jì)，但只需要導(dǎo)向管理。主要形式是集團(tuán)總部應(yīng)成員企業(yè)的需求，派出內(nèi)部專家團(tuán)隊(duì)(包括總部人力資源部成員和經(jīng)過甄選的成員企業(yè)人力資源部成員)進(jìn)行內(nèi)部咨詢輔導(dǎo)，但不涉及具體的“選、用、育、留”操作。

　　一方面，這種模式能通過實(shí)踐來提升集團(tuán)人資管理人員的專業(yè)性;另一方面，也能為人力資源部搭建一個(gè)深入了解成員企業(yè)信息的溝通界面，便于設(shè)計(jì)更加符合實(shí)際管理環(huán)境的制度。

　　第四種模式是人力資源流程統(tǒng)一執(zhí)行，屬于具體設(shè)計(jì)，需要直接管理。這部分工作主要針對(duì)集團(tuán)人力資源管理的兩把抓手——總部職能口和高級(jí)經(jīng)理人(成員企業(yè)高管層)，另外也包括集團(tuán)統(tǒng)一管理的、有希望晉升為前兩類人員的潛質(zhì)人才(Hi-Po)。具體工作涉及“選、用、育、留”操作，包括總部人員和高級(jí)經(jīng)理人的選拔和績(jī)效考核，以及三類人員的日常培養(yǎng)。

　　在這四大模式中，人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控(第一種)是重中之重。事實(shí)上，有了這種驅(qū)動(dòng)力后，即使內(nèi)部不提供共享平臺(tái)(第二種)和咨詢輔導(dǎo)(第三種)，成員企業(yè)仍然會(huì)走向外部獲取資源，提供內(nèi)部的資源共享只是加速了優(yōu)化。

　　至于人力資源流程的統(tǒng)一執(zhí)行(第四種)，則是力拓現(xiàn)有的人力資源管理模式。只不過，現(xiàn)有模式的問題在于，對(duì)過多的管理職能(如人員編制管理)和管理對(duì)象(如一線人員的培養(yǎng))采用了此類模式，介入了太多不應(yīng)涉足的具體工作。現(xiàn)在要做的，只是退出類似工作，鎖定三類關(guān)鍵人群。

　　【后記】

　　在經(jīng)過筆者對(duì)力拓內(nèi)部管理的梳理和總結(jié)后，陳志宇的思路清晰多了，隨即開始擬定制度、下發(fā)文件、推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控。筆者進(jìn)一步建議力拓?cái)M定“人力資源年報(bào)制度”，即每年通過《人力資源年度報(bào)告》發(fā)布兩類信息：

　　一是發(fā)布集團(tuán)和成員企業(yè)兩個(gè)層面的人力資源管理“儀表盤”數(shù)據(jù)，共享關(guān)于人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的狀態(tài)，使得成員企業(yè)明確方向，同時(shí)形成自我優(yōu)化的動(dòng)機(jī);二是盤點(diǎn)發(fā)布人力資源共享平臺(tái)的資源狀態(tài)，例如推薦近期成員企業(yè)的人力資源最佳實(shí)踐(甚至外部人力資源最佳實(shí)踐)，這使得有意愿自我優(yōu)化的成員企業(yè)能夠獲得具體的行動(dòng)方案(通過對(duì)標(biāo)最佳實(shí)踐)和資源支持。

　　年報(bào)不僅是線下的，也是線上的，而線上的年報(bào)更加詳實(shí)。例如，對(duì)于標(biāo)桿實(shí)踐的呈現(xiàn)，將所有實(shí)踐過程中的數(shù)據(jù)上傳到云端，讓所有成員企業(yè)都可以自由調(diào)用數(shù)據(jù)。

現(xiàn)在，力拓的人力資源效能提升顯著;同時(shí)，在人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)力執(zhí)行的過程中，力拓的組織能力也開始迅速提升，一直萎靡不振的智力密集型業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)……手里拿著新一年度的《人力資源年度報(bào)告》，總裁張浩然看到了力拓人力資源管理的真實(shí)變化。