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貝佐斯的沉潛哲學：一切從長計議

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劉嬌

中國企業(yè)家

2013-01-18 15:05:33

在短期利益與長期利益之間尋找平衡點，對企業(yè)家而言是永恒的命題。短期利益最大化往往讓企業(yè)走上竭澤而漁的不歸路，耐住寂寞從長計議則是基業(yè)長青的基石。2012年，中國電商業(yè)遭遇寒冬，維棉、樂酷天、品聚等紛紛...

在短期利益與長期利益之間尋找平衡點，對企業(yè)家而言是永恒的命題。短期利益最大化往往讓企業(yè)走上竭澤而漁的不歸路，耐住寂寞從長計議則是基業(yè)長青的基石。2012年，中國電商業(yè)遭遇寒冬，維棉、樂酷天、品聚等紛紛倒閉，紅孩子并入蘇寧，1號店委身沃爾瑪……盲目追求規(guī)模與速度，燒錢賺吆喝成為其重要死因。然而在大洋彼岸，電商鼻祖亞馬遜在杰夫-貝佐斯（Jeff Bezos）的帶領下不僅活得很好，而且取得了股價上漲30%的佳績。對于中國電商而言，亞馬遜基因雖朝夕之間難以復制，貝佐斯執(zhí)著長期利益的“企鵝”精神卻并不難學。

在貝佐斯的商業(yè)字典里，長期計劃的地位永遠高于短期利益。成立極具神秘色彩的航空公司“藍色起源”（Blue Origin），拿出4200萬美元在德克薩斯的深山里打造“萬年鐘”，貝佐斯對“未來”的執(zhí)著在業(yè)余項目中亦可見一斑。企鵝要上岸，會從海面扎入水中拼力沉潛，潛得越深，海水產生的壓力和浮力就越大，待潛到適當深度，再迅猛地向上一沖，就會如離弦之箭一樣躥出水面，落到陸地上。貝佐斯就是這樣一只“企鵝”。

近日，貝佐斯在接受《哈佛商業(yè)評論》專訪時再度闡釋了他的沉潛哲學，中國企業(yè)家網選摘如下：

沃倫-巴菲特曾說過，“你可以舉辦一場搖滾音樂會，也可以舉辦一場芭蕾舞演出，但不能在舉辦搖滾音樂會時，打出廣告說是芭蕾舞演出。”上市公司的任務就是要說清楚，你是在舉行芭蕾舞演出，還是搖滾音樂會，然后投資者才能作出選擇。如果你致力于公司的長期發(fā)展，那么用戶的利益和股東的利益是一致的。但如果是短期，通常不是這樣。我們喜歡創(chuàng)造發(fā)明，從事一些新業(yè)務，我確信，長期導向對于創(chuàng)新至關重要，因為在前進的道路上會經歷許多失敗。

亞馬遜正在從事的一些事情可能在兩年至三年的時間內無法完成。如果我們只重視兩年至三年內的財務結果，那我們所做過的一些有意義的事情可能從最初就無法開始，如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等，這樣的例子在亞馬遜有很多。

我們十分在意公司股東，因此很關心股價的長期表現，但我不會每天都關注。本杰明-格雷厄姆（Benjamin Graham）曾說過，“短期內，股票市場是一個投票機器。長期來看，才是一個能夠衡量價值的系統。”我們希望把亞馬遜打造成一家衡量系統，而不是投票機器。利潤率并不是我們要優(yōu)化的部分。我們想最大化的是每股現金流量，如果通過低利潤率的方式能夠實現，我們就會去做。如果擁有凈現金流量，投資者就會投資，而利潤率則不能。

在創(chuàng)建亞馬遜之后的前幾年，我體會一件事情：發(fā)明一件事物或在某一領域成為領袖，需要能承受很長一段時間的被誤解。例如在用戶評論方面，有人曾給我寫信說，“你們根本不懂這個行業(yè)，只有產品售出時，你們才賺錢，那為什么還允許負面評論的存在呢？”在讀信的時候我就想，我們不在銷售產品時賺錢，而是在幫助消費者做出購買決定時才賺錢。

我們不會每天早上醒來，都要想一想有哪三家公司要干掉亞馬遜。我知道有一些公司，它們的年度計劃就是要列出前三位競爭對手，然后從那里入手。這些公司從競爭欲望中獲得動力，而我們的做法不同：我們也會注意其他公司，但那不是我們獲取能量的方式。首先，有許多內部案例告誡我們，要堅持，有耐心，長期思考，低頭做事，專注于顧客，即使在遭到指責時。其次是人才的選擇。我們的員工每天早上起床后，在淋浴的時候，就會想到顧客，想到如何從顧客的角度進行創(chuàng)新。而且，他們還能從中找到樂趣。有一些公司，他們擁有的是征服者的心態(tài)，而我們擁有的探索者的心態(tài)。喜歡亞馬遜這種探索心態(tài)的人，傾向于和我們在一起，在這里享受樂趣，這同時也是一種自我強化。

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