在短期利益與長期利益之間尋找平衡點,對企業(yè)家而言是永恒的命題。短期利益最大化往往讓企業(yè)走上竭澤而漁的不歸路,耐住寂寞從長計議則是基業(yè)長青的基石。2012年,中國電商業(yè)遭遇寒冬,維棉、樂酷天、品聚等紛紛倒閉,紅孩子并入蘇寧,1號店委身沃爾瑪……盲目追求規(guī)模與速度,燒錢賺吆喝成為其重要死因。然而在大洋彼岸,電商鼻祖亞馬遜在杰夫-貝佐斯(Jeff Bezos)的帶領下不僅活得很好,而且取得了股價上漲30%的佳績。對于中國電商而言,亞馬遜基因雖朝夕之間難以復制,貝佐斯執(zhí)著長期利益的“企鵝”精神卻并不難學。
在貝佐斯的商業(yè)字典里,長期計劃的地位永遠高于短期利益。成立極具神秘色彩的航空公司“藍色起源”(Blue Origin),拿出4200萬美元在德克薩斯的深山里打造“萬年鐘”,貝佐斯對“未來”的執(zhí)著在業(yè)余項目中亦可見一斑。企鵝要上岸,會從海面扎入水中拼力沉潛,潛得越深,海水產生的壓力和浮力就越大,待潛到適當深度,再迅猛地向上一沖,就會如離弦之箭一樣躥出水面,落到陸地上。貝佐斯就是這樣一只“企鵝”。
近日,貝佐斯在接受《哈佛商業(yè)評論》專訪時再度闡釋了他的沉潛哲學,中國企業(yè)家網選摘如下:
沃倫-巴菲特曾說過,“你可以舉辦一場搖滾音樂會,也可以舉辦一場芭蕾舞演出,但不能在舉辦搖滾音樂會時,打出廣告說是芭蕾舞演出。”上市公司的任務就是要說清楚,你是在舉行芭蕾舞演出,還是搖滾音樂會,然后投資者才能作出選擇。如果你致力于公司的長期發(fā)展,那么用戶的利益和股東的利益是一致的。但如果是短期,通常不是這樣。我們喜歡創(chuàng)造發(fā)明,從事一些新業(yè)務,我確信,長期導向對于創(chuàng)新至關重要,因為在前進的道路上會經歷許多失敗。
亞馬遜正在從事的一些事情可能在兩年至三年的時間內無法完成。如果我們只重視兩年至三年內的財務結果,那我們所做過的一些有意義的事情可能從最初就無法開始,如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等,這樣的例子在亞馬遜有很多。
我們十分在意公司股東,因此很關心股價的長期表現,但我不會每天都關注。本杰明-格雷厄姆(Benjamin Graham)曾說過,“短期內,股票市場是一個投票機器。長期來看,才是一個能夠衡量價值的系統。”我們希望把亞馬遜打造成一家衡量系統,而不是投票機器。利潤率并不是我們要優(yōu)化的部分。我們想最大化的是每股現金流量,如果通過低利潤率的方式能夠實現,我們就會去做。如果擁有凈現金流量,投資者就會投資,而利潤率則不能。
在創(chuàng)建亞馬遜之后的前幾年,我體會一件事情:發(fā)明一件事物或在某一領域成為領袖,需要能承受很長一段時間的被誤解。例如在用戶評論方面,有人曾給我寫信說,“你們根本不懂這個行業(yè),只有產品售出時,你們才賺錢,那為什么還允許負面評論的存在呢?”在讀信的時候我就想,我們不在銷售產品時賺錢,而是在幫助消費者做出購買決定時才賺錢。
我們不會每天早上醒來,都要想一想有哪三家公司要干掉亞馬遜。我知道有一些公司,它們的年度計劃就是要列出前三位競爭對手,然后從那里入手。這些公司從競 爭欲望中獲得動力,而我們的做法不同:我們也會注意其他公司,但那不是我們獲取能量的方式。首先,有許多內部案例告誡我們,要堅持,有耐心,長期思考,低 頭做事,專注于顧客,即使在遭到指責時。其次是人才的選擇。我們的員工每天早上起床后,在淋浴的時候,就會想到顧客,想到如何從顧客的角度進行創(chuàng)新。而 且,他們還能從中找到樂趣。有一些公司,他們擁有的是征服者的心態(tài),而我們擁有的探索者的心態(tài)。喜歡亞馬遜這種探索心態(tài)的人,傾向于和我們在一起,在這里享受樂趣,這同時也是一種自我強化。