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貝佐斯的沉潛哲學(xué)：一切從長(zhǎng)計(jì)議

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劉嬌

中國(guó)企業(yè)家發(fā)表日期

2013-01-18 15:05:33

在短期利益與長(zhǎng)期利益之間尋找平衡點(diǎn)，對(duì)企業(yè)家而言是永恒的命題。短期利益最大化往往讓企業(yè)走上竭澤而漁的不歸路，耐住寂寞從長(zhǎng)計(jì)議則是基業(yè)長(zhǎng)青的基石。2012年，中國(guó)電商業(yè)遭遇寒冬，維棉、樂(lè)酷天、品聚等紛紛倒閉，紅孩子并入蘇寧，1號(hào)店委身沃爾瑪……盲目追求規(guī)模與速度，燒錢賺吆喝成為其重要死因。然而在大洋彼岸，電商鼻祖亞馬遜在杰夫-貝佐斯（Jeff Bezos）的帶領(lǐng)下不僅活得很好，而且取得了股價(jià)上漲30%的佳績(jī)。對(duì)于中國(guó)電商而言，亞馬遜基因雖朝夕之間難以復(fù)制，貝佐斯執(zhí)著長(zhǎng)期利益的“企鵝”精神卻并不難學(xué)。

在貝佐斯的商業(yè)字典里，長(zhǎng)期計(jì)劃的地位永遠(yuǎn)高于短期利益。成立極具神秘色彩的航空公司“藍(lán)色起源”（Blue Origin），拿出4200萬(wàn)美元在德克薩斯的深山里打造“萬(wàn)年鐘”，貝佐斯對(duì)“未來(lái)”的執(zhí)著在業(yè)余項(xiàng)目中亦可見(jiàn)一斑。企鵝要上岸，會(huì)從海面扎入水中拼力沉潛，潛得越深，海水產(chǎn)生的壓力和浮力就越大，待潛到適當(dāng)深度，再迅猛地向上一沖，就會(huì)如離弦之箭一樣躥出水面，落到陸地上。貝佐斯就是這樣一只“企鵝”。

近日，貝佐斯在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》專訪時(shí)再度闡釋了他的沉潛哲學(xué)，中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)選摘如下：

沃倫-巴菲特曾說(shuō)過(guò)，“你可以舉辦一場(chǎng)搖滾音樂(lè)會(huì)，也可以舉辦一場(chǎng)芭蕾舞演出，但不能在舉辦搖滾音樂(lè)會(huì)時(shí)，打出廣告說(shuō)是芭蕾舞演出。”上市公司的任務(wù)就是要說(shuō)清楚，你是在舉行芭蕾舞演出，還是搖滾音樂(lè)會(huì)，然后投資者才能作出選擇。如果你致力于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，那么用戶的利益和股東的利益是一致的。但如果是短期，通常不是這樣。我們喜歡創(chuàng)造發(fā)明，從事一些新業(yè)務(wù)，我確信，長(zhǎng)期導(dǎo)向?qū)τ趧?chuàng)新至關(guān)重要，因?yàn)樵谇斑M(jìn)的道路上會(huì)經(jīng)歷許多失敗。

亞馬遜正在從事的一些事情可能在兩年至三年的時(shí)間內(nèi)無(wú)法完成。如果我們只重視兩年至三年內(nèi)的財(cái)務(wù)結(jié)果，那我們所做過(guò)的一些有意義的事情可能從最初就無(wú)法開始，如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等，這樣的例子在亞馬遜有很多。

我們十分在意公司股東，因此很關(guān)心股價(jià)的長(zhǎng)期表現(xiàn)，但我不會(huì)每天都關(guān)注。本杰明-格雷厄姆（Benjamin Graham）曾說(shuō)過(guò)，“短期內(nèi)，股票市場(chǎng)是一個(gè)投票機(jī)器。長(zhǎng)期來(lái)看，才是一個(gè)能夠衡量?jī)r(jià)值的系統(tǒng)。”我們希望把亞馬遜打造成一家衡量系統(tǒng)，而不是投票機(jī)器。利潤(rùn)率并不是我們要優(yōu)化的部分。我們想最大化的是每股現(xiàn)金流量，如果通過(guò)低利潤(rùn)率的方式能夠?qū)崿F(xiàn)，我們就會(huì)去做。如果擁有凈現(xiàn)金流量，投資者就會(huì)投資，而利潤(rùn)率則不能。

在創(chuàng)建亞馬遜之后的前幾年，我體會(huì)一件事情：發(fā)明一件事物或在某一領(lǐng)域成為領(lǐng)袖，需要能承受很長(zhǎng)一段時(shí)間的被誤解。例如在用戶評(píng)論方面，有人曾給我寫信說(shuō)，“你們根本不懂這個(gè)行業(yè)，只有產(chǎn)品售出時(shí)，你們才賺錢，那為什么還允許負(fù)面評(píng)論的存在呢？”在讀信的時(shí)候我就想，我們不在銷售產(chǎn)品時(shí)賺錢，而是在幫助消費(fèi)者做出購(gòu)買決定時(shí)才賺錢。

我們不會(huì)每天早上醒來(lái)，都要想一想有哪三家公司要干掉亞馬遜。我知道有一些公司，它們的年度計(jì)劃就是要列出前三位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后從那里入手。這些公司從競(jìng) 爭(zhēng)欲望中獲得動(dòng)力，而我們的做法不同：我們也會(huì)注意其他公司，但那不是我們獲取能量的方式。首先，有許多內(nèi)部案例告誡我們，要堅(jiān)持，有耐心，長(zhǎng)期思考，低頭做事，專注于顧客，即使在遭到指責(zé)時(shí)。其次是人才的選擇。我們的員工每天早上起床后，在淋浴的時(shí)候，就會(huì)想到顧客，想到如何從顧客的角度進(jìn)行創(chuàng)新。而且，他們還能從中找到樂(lè)趣。有一些公司，他們擁有的是征服者的心態(tài)，而我們擁有的探索者的心態(tài)。喜歡亞馬遜這種探索心態(tài)的人，傾向于和我們?cè)谝黄�，在這里享受樂(lè)趣，這同時(shí)也是一種自我強(qiáng)化。

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