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GE:HR的秘密武器
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 1172 《中外管理》 2013-01-18 15:01:49

如何讓員工對企業(yè)文化和價值觀有強烈的認(rèn)同感?如何讓一位員工充滿激情和使命感為公司工作?被《財富》譽為美國最受尊敬的公司的GE(通用電氣)公司給出了新的答案:讓員工回歸自己的內(nèi)心,用與我個人趨同的企業(yè)...


如何讓員工對企業(yè)文化和價值觀有強烈的認(rèn)同感?
 
如何讓一位員工充滿激情和使命感為公司工作?被《財富》譽為“美國最受尊敬的公司”的GE(通用電氣)公司給出了新的答案:讓員工回歸自己的內(nèi)心,用與“我”個人趨同的企業(yè)文化和價值觀構(gòu)筑雇主企業(yè)的真正核心競爭力。
 
2012年10月28日,在GE職業(yè)女性協(xié)會10周年慶典活動中,三位知名的GE“鏗鏘玫瑰”臉上洋溢著幸福的光芒,她們分別是:GE全球增長及營運部人力資源副總裁王曉軍、GE醫(yī)療集團(tuán)大中華區(qū)臨床系統(tǒng)部副總裁兼總經(jīng)理鄭萍、GE金融航空服務(wù)公司執(zhí)行副總裁劉莉。美女總裁們用自己20年的GE故事詮釋了這一新解。
 
“財富500強里有200多個CEO曾在GE工作過,GE之所以被稱為美國企業(yè)界‘哈佛’,在我看來,最重要的原因是GE自上而下對人力資源工作超乎想象的重視程度。”王曉軍對《中外管理》雜志表示。而在這種重視之下建立的GE人力資源體系,使得GE的每位員工自覺不自覺地“踮著腳摘果子”。
 
“踮著腳摘果子”
 
“每個人都是如此,如果不能有機會嘗試更高的崗位,永遠(yuǎn)不知道自己能否勝任,GE總能給員工這樣的拉高機會,讓你一次次證實自己。”王曉軍說,她坦言,自己就是很好的例子。
 
19年前,王曉軍進(jìn)入GE時,正值杰克。韋爾奇主導(dǎo)的時代,這位被譽為“全球第一CEO”的領(lǐng)導(dǎo)者稱自己的工作就是:給最優(yōu)秀的人最好的機會,并把公司資源做最好的分配。已經(jīng)有十多年人力資源工作經(jīng)驗的王曉軍加入GE不久之后,她參加了公司特別為全球有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人力資源經(jīng)理設(shè)置的專業(yè)課程培訓(xùn)。學(xué)習(xí)階段的最后,她到美國克利夫蘭的GE金融集團(tuán)工作。2002年,王曉軍被調(diào)回GE中國。2008年,被調(diào)往位于布魯賽爾的GE國際業(yè)務(wù)部。2011年再次回到中國,在香港擔(dān)任GE全球增長運營部人力資源副總裁。
 
王曉軍是GE全球培養(yǎng)的眾多領(lǐng)導(dǎo)者的代表之一,她所體會的GE人力資源帶給員工的最大裨益就是,不僅僅讓員工擁有工作技能,而是要有全局觀,要像企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人那樣去思考問題和承擔(dān)責(zé)任。
 
為了讓員工踮著腳能夠摘到更多果子,GE準(zhǔn)備了豐富的幫助員工提升的職業(yè)發(fā)展項目,比如領(lǐng)導(dǎo)力連線、導(dǎo)師計劃、職業(yè)指導(dǎo)等。這里有世界級的訓(xùn)練場,GE全球每年在培訓(xùn)上的投資超過10億美元,僅在GE中國培訓(xùn)與發(fā)展中心,每年接受培訓(xùn)的員工就超過5000人次。一旦從普通員工進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)梯隊,則需要摘更高樹上的果子,GE有60年歷史的來自全球的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目,30%的GE領(lǐng)導(dǎo)者參加過領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。“如果一個部門的領(lǐng)導(dǎo)休產(chǎn)假了,上級主管一定會把這個鍛煉機會交給他最強的下屬,看他是否能勝任。如果考核通過,此人將被委以重任。這樣的GE人才通道不勝枚舉。”王曉軍說。
 
GE現(xiàn)有8個產(chǎn)業(yè)部門,其中包括:航空、交通運輸、醫(yī)療、能源管理、GE金融、家庭和商業(yè)解決方案、油氣集團(tuán)、發(fā)電與水處理集團(tuán)。這讓很多員工能在這個多元文化體驗的全球平臺,盡情施展才華。比如王曉軍在GE的19年里,曾在GE照明、GE金融、GE國際業(yè)務(wù)部和GE全球增長及營運擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位;大中華區(qū)人力資源總監(jiān)程靜,在GE的18年先后換過7個崗位,經(jīng)歷橫跨三個不同領(lǐng)域的公司業(yè)務(wù)集團(tuán)。
 
留人留心
 
無論培訓(xùn)體系多么完善,平臺如何多元,真正能留住員工的一定是讓員工對企業(yè)文化和價值觀有強烈的認(rèn)同感。那么作為最優(yōu)秀人力資源公司之一的GE是用何種方法確保價值觀的真正落地呢?
 
作為道瓊斯股票中唯一幸存的百年公司,GE文化經(jīng)歷了很多變化,這其中長久積淀并保持相對不變的是:GE的價值觀,即“堅持誠信、渴望變革、注重業(yè)績”。而在GE文化傳承和不斷的變革中,人力資源部門扮演著非常重要的角色。
 
“GE具有非常開放公平的文化,只要你做得好就會有更多機會。在這里工作,你會很舒服。”GE金融航空服務(wù)公司執(zhí)行副總裁劉莉?qū)Α吨型夤芾怼繁硎尽K诿绹ぷ鞯牡谌,就因為出色的業(yè)績獲得了GE“總裁獎”,同事們都為她開心。因為公司的重視,她自己不斷渴求變革,最后成為世界上首次將飛機租賃業(yè)務(wù)引進(jìn)中國市場的先鋒者之一,在航空業(yè)受到極大的認(rèn)可。
 
韋爾奇時代,GE就很重視利用人力資源體系推動企業(yè)文化建設(shè),其中的做法之一是干部提升時必會考核其如何執(zhí)行“GE價值觀”——價值觀要逐一落實在“想象、解決、營造、領(lǐng)先”4個行為準(zhǔn)則上?瓷先ザ际浅橄蟮亩x,但考核時必須有自己具體實在的案例內(nèi)容做實證,比如前述劉莉的業(yè)績案例。
 
不僅如此,人力資源部門還將價值觀與員工的績效掛鉤。GE內(nèi)部將工作業(yè)績稱做“硬性業(yè)績”,將價值觀內(nèi)容稱做“軟性業(yè)績”,包括團(tuán)隊精神、溝通能力、解決能力等。這種措施可以讓員工真正重視企業(yè)價值觀,其行為也會相應(yīng)改變,從而有效推進(jìn)企業(yè)文化的落地與實施。
 
“這種透明又公正的企業(yè)文化,激發(fā)人的無限潛能,得到了GE人的高度認(rèn)可。”鄭萍對《中外管理》表示。
 
全球本土化+本土全球化
 
GE全球的幾十萬員工,不論國別、民族等均在同一價值觀與企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng)下,實現(xiàn)一個又一個增長奇跡。作為全球跨文化管理的典范,GE在全球?qū)θ瞬乓彩┬薪y(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。凡是GE的員工,都一視同仁,得到相同級別的培訓(xùn)與發(fā)展機遇。
 
中國是GE業(yè)務(wù)發(fā)展最為迅速的區(qū)域之一,“在中國的人才培養(yǎng)上,GE中國也得到了公司總部的充分授權(quán),同時會在人才培養(yǎng)項目實施的每個步驟中給予必要支持。比如對員工的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),對員工的級別要求比較寬松,但速度上顯然是要求比全球快。”王曉軍表示。
 
比如,2012年,GE中國啟動了面向全體員工的導(dǎo)師計劃,在內(nèi)部網(wǎng)站上公開200多位導(dǎo)師的資料(包括專長、愛好等),讓員工自由選擇導(dǎo)師,受到了員工的極大歡迎。而“長江后浪推前浪”,1999年起GE就要求主要高管在公司內(nèi)部尋找固定的年輕人做“逆向?qū)?rdquo;。據(jù)統(tǒng)計,今天GE“老學(xué)徒”們最感興趣的課題是怎樣用社交媒體改善管理。一些80后導(dǎo)師說,給位高權(quán)重的前輩上課本身就是學(xué)問。
 
在王曉軍看來,較之一些非洲和中東地區(qū),GE中國地區(qū)的本土化經(jīng)驗已經(jīng)相當(dāng)成熟,中高級領(lǐng)導(dǎo)者60%均由內(nèi)部提拔。在GE中國的18000員工中,已有超過2100位陪伴GE公司超過15年,更有680位超過了25年。
 
這是GE中國踐行公司提出的“全球本土化和本土全球化”概念的結(jié)果,這一概念含義簡單,即公司要在全球各地的企業(yè)實現(xiàn)本土化,同時也要讓本土成熟人才有機會脫離本土,到世界各地工作,以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展需要。這種大資源觀、大流動觀和大市場觀始終在中國實踐著。
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