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2007年公司人力資源規(guī)劃與執(zhí)行報(bào)告

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過去的2006年是個(gè)關(guān)鍵的年份，在經(jīng)歷了化纖行業(yè)的激烈競爭和整合后，在經(jīng)歷了公司內(nèi)部管理的探索和實(shí)踐后，我們錦興公司迎來了充滿希望也是關(guān)系到公司未來發(fā)展成敗的2007年。按照公司的2007年的規(guī)劃可以看出，明年將是我們在鞏固基礎(chǔ)并進(jìn)行大跨步前進(jìn)的一年，而為了配合公司整體的飛躍發(fā)展，在經(jīng)歷了2006年人力資源道路探索的人力資源部對于未來的工作已經(jīng)逐步形成了一定的基礎(chǔ)和框架，并準(zhǔn)備在2007年在管理咨詢公司的配合指導(dǎo)下，人力資源部的工作要有計(jì)劃有步驟地全面展開，建立起完善的錦興集團(tuán)人力資源體系。為了達(dá)到我們所期望的目標(biāo)，根據(jù)2006年人力資源工作的實(shí)踐總結(jié)和理論充實(shí)，我們發(fā)現(xiàn)人力資源部的各個(gè)分系統(tǒng)之間都是相互關(guān)聯(lián)或互為基礎(chǔ)的，在過去的2006年正是由于沒有一個(gè)完整的計(jì)劃性，"東一榔頭、西一棒槌"的，而忽視了人力資源各種手段和工具的基礎(chǔ)，致使人力資源部的工作處處受阻，到處碰壁，當(dāng)然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力資源部也吸收了不少的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，因此，在總結(jié)了2006年的管理積累，在加上2007年有管理咨詢公司的推動和助力，人力資源部在做好一般人事事務(wù)性工作的基礎(chǔ)上，制定了2007年的發(fā)展規(guī)劃，具體如下：
 

第一步 組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分

根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)分析，本人認(rèn)為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，然后根據(jù)公司的特點(diǎn)和情況設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：
1、確定管理層次和管理幅度
管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí)間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向"短路"，因此，提倡盡可能地減少管理層次�，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。
當(dāng)然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會運(yùn)營效率降低。
因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實(shí)際情況進(jìn)行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實(shí)施扁平化管理，同時(shí)才能保證信息的流暢和溝通的快速準(zhǔn)確。

2．職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度
集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。"一統(tǒng)就死，一放就亂"成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會提高，但是會漏洞百出。
這些問題和毛病在我們公司也是客觀存在，比如公司電氣方面、物檢化驗(yàn)方面、設(shè)備方面以及生產(chǎn)管理與工藝管理等等，是分、是合，公司討論了幾次，到目前為止還未有定論，故明年確定職能的集權(quán)和分權(quán)也是一個(gè)在組織結(jié)構(gòu)確立時(shí)需要解決的一個(gè)問題。同時(shí)，在確定了分權(quán)集權(quán)制度后，應(yīng)該還必須相應(yīng)地建立起職務(wù)代理制度，職務(wù)代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一級管理人指派，以保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營不受影響。

3、設(shè)立副職的問題
一般認(rèn)為，正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實(shí)但權(quán)勢欲不強(qiáng)。
根據(jù)我們公司目前的情況，建議在原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。如果，要設(shè)立副職應(yīng)要有其具體的工作內(nèi)容和負(fù)責(zé)事項(xiàng)，這樣才不會讓人才閑置以及造成各種矛盾和問題。

4、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分
決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個(gè)組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實(shí)踐中，注意力主要集中在企業(yè)治理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。
根據(jù)公司目前的情況，公司高層的決策機(jī)制并不清楚和明確，從上到下的決策都沒有明確的設(shè)置，大到公司的立項(xiàng)、融資，小的員工的違紀(jì)處理都沒有一個(gè)較為明確的決策系統(tǒng)，因此，在制定公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮到公司整體的決策系統(tǒng)的建立。并使用"乾綱獨(dú)斷"或是"團(tuán)隊(duì)決策"等模式來針對不同的事件進(jìn)行決策。
在確定了以上的問題之后，就應(yīng)該由人力資源組織制定公司的整體的組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說的動態(tài)是相對的。通常企業(yè)確定以后，如未有規(guī)模變化，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該要穩(wěn)定一段時(shí)間，例如穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時(shí)候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件。

第二步 崗位設(shè)置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項(xiàng)工作涉及個(gè)人利益，關(guān)系組織效率，非常敏感，也非常重要。
1、崗位設(shè)置：根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對企業(yè)的各種崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，并寫出"規(guī)范崗位名稱一覽表"，由公司各部門報(bào)人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標(biāo)準(zhǔn)。
2、崗位工作量的核算：定員之前應(yīng)該對該崗位的工作量進(jìn)行核算。一般采用的是以"工作日寫實(shí)"為基礎(chǔ)依據(jù)。由各部門對職務(wù)操作現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地觀察、記錄，進(jìn)行工作日寫實(shí)。根據(jù)工作日寫實(shí)資料，計(jì)算每一個(gè)崗位的工時(shí)有效利用率。一般標(biāo)準(zhǔn)是：工時(shí)利用率在80%以上，崗位基本滿負(fù)荷，應(yīng)該維持現(xiàn)有工作負(fù)荷；50%—80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。
3、定員確定
根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個(gè)崗位的定員人數(shù)，"精干、高效"是定
員的首要原則，另外，初次定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運(yùn)行半年后，要進(jìn)行重新核定，必要時(shí)進(jìn)行一定的調(diào)整，方能提高定員的合理性和準(zhǔn)確性，達(dá)到人盡其才。
4、崗位和定員的調(diào)整：如果某個(gè)部門中，個(gè)別的崗位設(shè)置和定員，需要進(jìn)行調(diào)整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，則，由用人部門提出建議，由各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人完成本系統(tǒng)的新的崗位設(shè)置和定員方案。并負(fù)責(zé)方案的實(shí)施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離開崗位，人力資源部根據(jù)實(shí)際測定資料進(jìn)行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。
定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。它涉及企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的落實(shí)、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運(yùn)營成本的降低和效率的提高。隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為企業(yè)自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。因此，公司各部門負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格把關(guān)，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

第三步、工作分析和崗位說明書的制定</P< p>

在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事人員或者經(jīng)理拍腦袋想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人力資源部共同作出分析并商定的。工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價(jià)的過程，人力資源部建議采用以下程序來進(jìn)行：
1、確定工作小組，并制定工作分析實(shí)施計(jì)劃
公司所聘請顧問公司，他們不但具有工作分析方面的理論功底,更重要的
是對我國企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀的深入了解和把握，而且有在國內(nèi)其他企業(yè)從事工作分析的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以，在顧問公司的指導(dǎo)下進(jìn)行工作分析的各項(xiàng)工作應(yīng)該會更加順利。
工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。所以，就可以利用公司現(xiàn)有的管理推進(jìn)小組，來主抓負(fù)責(zé)監(jiān)督和推進(jìn)工作分析工作的進(jìn)度，確保按照工作分析的進(jìn)度執(zhí)行實(shí)施。
工作分析實(shí)施計(jì)劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、專家的意見及工作小組實(shí)施能力的強(qiáng)弱而定。
2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集
公司的調(diào)查工作可在顧問公司的協(xié)助下開展起來，工作分析重點(diǎn)是清楚地了解各個(gè)崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平）；還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。
目前國內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因?yàn)檫@兩種方法實(shí)施程序較簡單，并可在短期內(nèi)得到所需信息。在2006年12月份，專家團(tuán)已經(jīng)在我們公司進(jìn)行過相關(guān)的工作了，對公司的一些人員進(jìn)行過訪談，同時(shí)也進(jìn)行過問卷調(diào)查，基本上我們可以采用同一種方式，只是訪談的內(nèi)容和問卷里的問題，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)并更有針對性。
3、職務(wù)說明書的編寫
首先，小組對問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計(jì)、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的項(xiàng)目進(jìn)行商議，以取得統(tǒng)一意見。
其次，由專家與工作小組全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；統(tǒng)一規(guī)定同一級別管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。另外，應(yīng)成立一個(gè)職務(wù)說明書的編寫小組，并在一個(gè)固定的辦公地點(diǎn)由小組成員統(tǒng)一進(jìn)行，以便于及時(shí)溝通。
同時(shí)，每個(gè)編寫成員側(cè)重編寫本部門或個(gè)人最為熟悉的職務(wù)說明書；或者所有負(fù)責(zé)職務(wù)說明書編寫的小組成員同時(shí)進(jìn)行一個(gè)部門，在這一過程中可臨時(shí)借調(diào)該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價(jià)本部門職位的人員參加。一個(gè)部門完成后再進(jìn)行下一個(gè)部門。每個(gè)成員在編寫過程中要及時(shí)與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)崗位工作執(zhí)行人進(jìn)行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實(shí)際情況相符合。
4、總結(jié)修改和確定執(zhí)行
管理推進(jìn)小組對完成的崗位說明書進(jìn)行總審，匯總后向公司領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)。
如有必要應(yīng)做個(gè)別修正和調(diào)整，最后有公司管理推進(jìn)小組簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時(shí)進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時(shí)，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點(diǎn)"上墻"。

第四步 崗位的定級和薪資體系的調(diào)整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個(gè)較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個(gè)較好的基礎(chǔ)。
1、 崗位定級工作
首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動強(qiáng)度、崗位重要
性等，有區(qū)別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區(qū)別出來，如假捻部可確定假捻保全為一類崗，操作為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即可區(qū)分出各個(gè)崗位類別的不同了。
然后，統(tǒng)一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后送交公司管理推進(jìn)小組，由管理推進(jìn)小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、 薪資制度的調(diào)整
公司原有的薪資制度為2003年8月份時(shí)所制定的，而后雖經(jīng)不同時(shí)期有進(jìn)
行過一些修改和調(diào)整，但在經(jīng)過一年多以來的執(zhí)行過程中，也不斷地暴露出了一些問題和矛盾，如不進(jìn)行大范圍的調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要了。因此，2006年人力資源部一個(gè)重要的工作重點(diǎn)是建立一個(gè)較為完善的適合我們公司未來發(fā)展的薪資制度。
而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪資制度就有了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對公司的薪資制度進(jìn)行大范圍的調(diào)整，甚至廢除重新制定。當(dāng)然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時(shí)還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。具體由人力資源在管理咨詢公司的指導(dǎo)下，擬訂薪資制度草案，然后由公司管理推進(jìn)小組討論最終確定公司的薪資制度。
3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升
有了合理的薪資制度后，還要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪資提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪資體系。因此，薪資體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會，同時(shí)也達(dá)到薪資提升的目的。
一方面，人力資源部門需要主動實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會。同時(shí)建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎(jiǎng)核體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會，也鼓每個(gè)員工奮發(fā)向上。
同時(shí)，設(shè)計(jì)薪酬制度如果僅*人力資源部門或一個(gè)小組少數(shù)人的"閉門造車"是非常危險(xiǎn)的，通常也是"吃力不討好"的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到事半功倍甚至是"皆大歡喜"的效果。當(dāng)然實(shí)際上，我們必須清楚地認(rèn)識到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設(shè)計(jì)必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財(cái)務(wù)實(shí)力和企業(yè)文化風(fēng)格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨(dú)特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。

第五步 績效考核體系的設(shè)計(jì)

伴隨著世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業(yè)核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，建立科學(xué)的績效考核體系則成為我們公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當(dāng)考評哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！
1、 明確績效考評目的
（1） 為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表
現(xiàn)上進(jìn)行考核。
（2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績效考核上。
（3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程
度考核上。
（4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。
（5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。
2、績效考評原則
（1） 對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。
（2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。
（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可*的和公平的，不能摻入考評主辦個(gè)人好惡。
（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，
并允許其申訴或解釋。
（5） 大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。
3、績效考評對象
考核體系將對兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。
個(gè)人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財(cái)務(wù)人員、公司一般營銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個(gè)人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。
4、績效考核的步驟
首先，設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)，確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制定出每個(gè)部門每個(gè)員工的績效考核表；
其次，根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；
還有，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
5、績效考核的內(nèi)容
日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)完成情況為準(zhǔn)，工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。
6、考核的數(shù)據(jù)支持
考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。而且，考核的數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和可*性，對于考核體系的執(zhí)行和良好運(yùn)轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司各個(gè)數(shù)據(jù)提供部門，如財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準(zhǔn)確，直接關(guān)系到考核的效果實(shí)施。
7、績效考核結(jié)果的反饋
在績效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對考核進(jìn)行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進(jìn)有所幫助

在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事人員或者經(jīng)理拍腦袋想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人力資源部共同作出分析并商定的。工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價(jià)的過程，人力資源部建議采用以下程序來進(jìn)行：
1、確定工作小組，并制定工作分析實(shí)施計(jì)劃
公司所聘請顧問公司，他們不但具有工作分析方面的理論功底,更重要的
是對我國企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀的深入了解和把握，而且有在國內(nèi)其他企業(yè)從事工作分析的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以，在顧問公司的指導(dǎo)下進(jìn)行工作分析的各項(xiàng)工作應(yīng)該會更加順利。
工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。所以，就可以利用公司現(xiàn)有的管理推進(jìn)小組，來主抓負(fù)責(zé)監(jiān)督和推進(jìn)工作分析工作的進(jìn)度，確保按照工作分析的進(jìn)度執(zhí)行實(shí)施。
工作分析實(shí)施計(jì)劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、專家的意見及工作小組實(shí)施能力的強(qiáng)弱而定。
2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集
公司的調(diào)查工作可在顧問公司的協(xié)助下開展起來，工作分析重點(diǎn)是清楚地了解各個(gè)崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平）；還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。
目前國內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因?yàn)檫@兩種方法實(shí)施程序較簡單，并可在短期內(nèi)得到所需信息。在2006年12月份，專家團(tuán)已經(jīng)在我們公司進(jìn)行過相關(guān)的工作了，對公司的一些人員進(jìn)行過訪談，同時(shí)也進(jìn)行過問卷調(diào)查，基本上我們可以采用同一種方式，只是訪談的內(nèi)容和問卷里的問題，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)并更有針對性。
3、職務(wù)說明書的編寫
首先，小組對問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計(jì)、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的項(xiàng)目進(jìn)行商議，以取得統(tǒng)一意見。
其次，由專家與工作小組全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；統(tǒng)一規(guī)定同一級別管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。另外，應(yīng)成立一個(gè)職務(wù)說明書的編寫小組，并在一個(gè)固定的辦公地點(diǎn)由小組成員統(tǒng)一進(jìn)行，以便于及時(shí)溝通。
同時(shí)，每個(gè)編寫成員側(cè)重編寫本部門或個(gè)人最為熟悉的職務(wù)說明書；或者所有負(fù)責(zé)職務(wù)說明書編寫的小組成員同時(shí)進(jìn)行一個(gè)部門，在這一過程中可臨時(shí)借調(diào)該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價(jià)本部門職位的人員參加。一個(gè)部門完成后再進(jìn)行下一個(gè)部門。每個(gè)成員在編寫過程中要及時(shí)與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)崗位工作執(zhí)行人進(jìn)行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實(shí)際情況相符合。
4、總結(jié)修改和確定執(zhí)行
管理推進(jìn)小組對完成的崗位說明書進(jìn)行總審，匯總后向公司領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)。
如有必要應(yīng)做個(gè)別修正和調(diào)整，最后有公司管理推進(jìn)小組簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時(shí)進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時(shí)，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點(diǎn)"上墻"。

第四步 崗位的定級和薪資體系的調(diào)整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個(gè)較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個(gè)較好的基礎(chǔ)。
1、 崗位定級工作
首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動強(qiáng)度、崗位重要
性等，有區(qū)別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區(qū)別出來，如假捻部可確定假捻保全為一類崗，操作為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即可區(qū)分出各個(gè)崗位類別的不同了。
然后，統(tǒng)一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后送交公司管理推進(jìn)小組，由管理推進(jìn)小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、 薪資制度的調(diào)整
公司原有的薪資制度為2003年8月份時(shí)所制定的，而后雖經(jīng)不同時(shí)期有進(jìn)
行過一些修改和調(diào)整，但在經(jīng)過一年多以來的執(zhí)行過程中，也不斷地暴露出了一些問題和矛盾，如不進(jìn)行大范圍的調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要了。因此，2006年人力資源部一個(gè)重要的工作重點(diǎn)是建立一個(gè)較為完善的適合我們公司未來發(fā)展的薪資制度。
而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪資制度就有了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對公司的薪資制度進(jìn)行大范圍的調(diào)整，甚至廢除重新制定。當(dāng)然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時(shí)還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。具體由人力資源在管理咨詢公司的指導(dǎo)下，擬訂薪資制度草案，然后由公司管理推進(jìn)小組討論最終確定公司的薪資制度。
3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升
有了合理的薪資制度后，還要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪資提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪資體系。因此，薪資體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會，同時(shí)也達(dá)到薪資提升的目的。
一方面，人力資源部門需要主動實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會。同時(shí)建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎(jiǎng)核體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會，也鼓每個(gè)員工奮發(fā)向上。
同時(shí)，設(shè)計(jì)薪酬制度如果僅*人力資源部門或一個(gè)小組少數(shù)人的"閉門造車"是非常危險(xiǎn)的，通常也是"吃力不討好"的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到事半功倍甚至是"皆大歡喜"的效果。當(dāng)然實(shí)際上，我們必須清楚地認(rèn)識到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設(shè)計(jì)必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財(cái)務(wù)實(shí)力和企業(yè)文化風(fēng)格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨(dú)特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。

第五步 績效考核體系的設(shè)計(jì)

伴隨著世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業(yè)核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，建立科學(xué)的績效考核體系則成為我們公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當(dāng)考評哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！
1、 明確績效考評目的
（1） 為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表
現(xiàn)上進(jìn)行考核。
（2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績效考核上。
（3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程
度考核上。
（4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。
（5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。
2、績效考評原則
（1） 對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。
（2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。
（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可*的和公平的，不能摻入考評主辦個(gè)人好惡。
（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，
并允許其申訴或解釋。
（5） 大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。
3、績效考評對象
考核體系將對兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。
個(gè)人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財(cái)務(wù)人員、公司一般營銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個(gè)人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。
4、績效考核的步驟
首先，設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)，確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制定出每個(gè)部門每個(gè)員工的績效考核表；
其次，根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；
還有，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
5、績效考核的內(nèi)容
日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)完成情況為準(zhǔn)，工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。
6、考核的數(shù)據(jù)支持
考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。而且，考核的數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和可*性，對于考核體系的執(zhí)行和良好運(yùn)轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司各個(gè)數(shù)據(jù)提供部門，如財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準(zhǔn)確，直接關(guān)系到考核的效果實(shí)施。
7、績效考核結(jié)果的反饋
在績效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對考核進(jìn)行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進(jìn)有所幫助。

第六步 形成錦興集團(tuán)企業(yè)文化，建立起企業(yè)文化體系

公司企業(yè)文化工作效率低下，企業(yè)往往付出了較多的資源和精力，但企業(yè)文化卻并無顯著的改善，企業(yè)文化對經(jīng)營績效的促進(jìn)作用不明顯，企業(yè)文化的真正目的就是提高經(jīng)營績效，但如果我們期望企業(yè)文化能對經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)揮正面作用，就必須做到企業(yè)經(jīng)營管理體系與企業(yè)文化體系的協(xié)調(diào)。企業(yè)文化職能如果分散在各個(gè)部門，就無法無法保障企業(yè)文化的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)了。
鑒于此，人力資源部認(rèn)為，
1. 企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃，凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢，企業(yè)文化工作也是這樣，應(yīng)該由公司根據(jù)企業(yè)整個(gè)內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實(shí)際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計(jì)劃。
2. 企業(yè)文化運(yùn)作管理，企業(yè)文化建設(shè)是長期持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應(yīng)落實(shí)到企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動中去，企業(yè)文化部門應(yīng)對整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化工作進(jìn)行有效的管理與控制，并根據(jù)運(yùn)作的實(shí)際情況對企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。
3. 企業(yè)文化創(chuàng)新，在成熟的企業(yè)中，企業(yè)極容易因?yàn)槠髽I(yè)文化的滯后而影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，甚至導(dǎo)致其制定的經(jīng)營戰(zhàn)略本身出現(xiàn)失誤。所以是一件長期的持續(xù)的工作，應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化不斷對企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新和變革。
4. 企業(yè)事業(yè)理念的完善和更新，企業(yè)環(huán)境隨時(shí)都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理念應(yīng)隨之不斷完善和更新，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營的被動及危機(jī)。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對環(huán)境變化的敏感度要比企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高，因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對環(huán)境變化作出判斷，進(jìn)而通過自身的變革來促進(jìn)戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長期處于主動和有利的位置，其實(shí)這也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。
對于我們公司來講，企業(yè)文化工作是一項(xiàng)長期和系統(tǒng)的工程，把企業(yè)文化當(dāng)成企業(yè)每時(shí)每刻的工作才能將企業(yè)文化做到實(shí)處，也才能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生真正的長期的貢獻(xiàn)。

綜上所述，2007年人力資源的工作任重而道遠(yuǎn)，而我們始終盯著我們的目標(biāo)，建立完善的人力資源體系，為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供充足的人力資本，保證公司在新的一年進(jìn)一步騰飛。